Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

А. Разрушьте барьеры, которые мешают рабочим трудиться так, чтобы можно было гордиться своим мастерством (пункт 12).

Б. Лидеры должны знать работу своих подопечных. Их надо наделить полномочиями и правом информировать высшее руководство о требуемых изменениях (хронические дефекты, неисправные, неухоженные станки, плохие инструменты, расплывчатые определения приемлемого уровня квалификации, акцент на числа, а не на качество). Менеджмент должен внедрять предложенные корректировки. В большинстве организаций это лишь праздный разговор, поскольку начальство ничего не знает о работе.

В. Еще один пример, иллюстрирующий неправильное понимание лидерства, привел мне мой друг Дэвид Чамберс. Мастер отбирала для изучения изделия с дефектами, которые допустили семь ее сотрудников в течение дня. Обычно за полчаса до окончания рабочего дня она тщательно и терпеливо анализировала вместе со своими семью сотрудниками каждое дефектное изделие, сделанное сегодня. Эти семь сотрудников считали ее замечательным мастером, и так же думали все остальные.

Но дело в том, что система была стабильна.

Что же было не так? Ошибки совершали не эти семь человек, их делала система. Рабочие для каждого сбоя и промаха искали особую причину, вместо того чтобы работать над совершенствованием системы. Они применяли правило 2 или правило 3 эксперимента с воронкой (см. главу 11), лишь ухудшая положение и гарантированно обеспечивая себе в будущем более высокий уровень трудностей. Мы еще увидим множество примеров этой ошибки – что же, люди просто стараются сделать как лучше. Откуда бы им знать, что нужно делать? Ясность внесут главы 8 и 11.

Г. Менеджер сборочного завода каждое утро собирает 30 своих мастеров, чтобы с немецкой тщательностью рассмотреть все ошибки предыдущего дня. Он делал ту же самую ошибку, рассматривая каждый отказ и каждый промах как особый случай, чтобы отследить его и устранить. Как и в предыдущем случае, оказалось, что большинство его систем были стабильны. Значит, этим он просто ухудшал положение вещей, гарантируя рост проблем в будущем. Но откуда он мог знать об этом?

Д. Прошли те времена, когда мастер подбирал людей, обучал их, помогал им, работал вместе с ними. Он знал работу. Сегодня 19 мастеров из 20 никогда не делали сами работу своих подопечных. Они не участвуют в подборе персонала и не могут научить людей или помочь им, поскольку эта работа так же в новинку для мастера, как и для новичков. Мастер может считать. Следовательно, его работа сводится к числам, нормам: сколько изделий сделано сегодня, а сколько за месяц. А в конце месяца для итога в дело идет все, несмотря на качество. Некоторые мастера пытаются сами научиться хоть чему-нибудь из того, что делают подчиненные, и эти усилия помогают смягчить враждебность между производственными рабочими и лидерами. Но большинству не удается завоевать доверие людей, которыми они руководят, поскольку они могут рассуждать только о цифрах и неспособны помочь производственным рабочим улучшить их работу. (Предложено Джеймсом Баккеном из компании Ford.)

Е. Боюсь, что мастерами в цехах многих компаний работают мальчики и девочки из колледжей, для которых это просто начало карьеры, и они не задерживаются больше полугода на одном месте. Они достаточно умны, и некоторые из них действительно пытаются изучить работу, но чему вообще можно научиться за шесть месяцев? Легко понять негодование опытного рабочего, который подходит к мастеру с вопросом, а в ответ получает смущенную улыбку. Вчерашний студент не понимает проблемы и ничего не сможет с ней сделать, если даже попробует.

Ж. В большинстве случаев управление сводится к использованию порядковых чисел и процентов. Вот примеры заблуждений:

Любой, чья производительность ниже средней, – источник потерь.

Любой, чья доля дефектов выше средней по компании, – источник потерь.

Всем следует достичь средних показателей.

Некоторые лидеры забывают важную математическую теорему о том, что если 20 человек выполняют работу, то двое из них (не важно кто) попадут в нижние 10 %. Трудно опровергнуть закон всемирного тяготения и другие законы природы. Проблема не в том, что есть нижние 10 %, а в том, кто в статистическом смысле выходит за границу и нуждается в помощи (глава 3).

Примеры из повседневной жизни. Половина наших президентов имела показатель выше среднего (из San Diego Union, 21 February 1983, p. C-2):

«В общем, нам повезло с лидерами, результаты которых были выше среднего», – говорит Роберт Мюррей, который свел в таблицу ответы 970 историков, участвовавших в опросе.