Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

В состоянии хаоса можно было бы склониться к 100 %-ному контролю. В таком решении есть определенный смысл, однако мы рассмотрим альтернативную процедуру, предложенную Джойс Орсини).

Правила Джойс Орсини.В состоянии хаоса простой альтернативой 100 %-ному контролю выступают правила Джойс Орсини [100]. Эти правила легко использовать. Они значительно уменьшают средние полные затраты по сравнению со 100 %-ным контролем. Сопоставление со 100 %-ным контролем целесообразно, поскольку его средняя стоимость нам известна: это k 1+ kp на изделие. Вот эти правила:

Для k 2 ≥ 1000k 1: Проводите 100 %-ный контроль входящих партий.

Для 1000k 1> k 2> 10k 1: Испытайте выборку объемом n = 200. Принимайте оставшуюся часть партии, если в выборке нет дефектных изделий. Отбраковывайте оставшуюся часть, если в выборке обнаружено дефектное изделие.

Для k 2< 10k 1: Никакого контроля.

Выборки объемом n = 200 обеспечат текущий учет качества входящей продукции. Удовлетворяющей целям формой текущего учета может стать карта числа обнаруженных в каждой выборке дефектных изделий. Для такой карты можно порекомендовать объединять несколько выборок, идущих подряд, чтобы иметь в каждой точке для среднего примерно от трех до четырех дефектных изделий. Текущие записи расскажут вам о колебаниях качества изо дня в день. Подобная информация будет полезна вам и вашему поставщику для идентификации его проблемы. Вы также поймете, действительно ли входящее качество находится в состоянии хаоса или вопреки ожиданиям может с небольшими потерями удовлетворять условию 1 или условию 2.

Конечно, на следующей неделе было бы возможно и даже легко улучшить результаты – в смысле критериев Джойс Орсини. Мы могли бы выяснить, каково было в прошлом распределение доли дефектных во входящих партиях. К сожалению, это малоинформативно, поскольку в состоянии хаоса не существует предсказуемого конкретного распределения. Если бы мы знали распределение входящих партий, мы не находились бы в состоянии хаоса.

Процедура, которую легко описать и которая приводит почти к минимуму средних полных затрат при любых обстоятельствах, – это последовательный план Френсиса Энскамби [101]. В случае если все предшествующие предположения не работают, Энскамби предлагает последовательно отбирать из партии выборки, первая из которых должна быть объемом

где N – это объем партии, а последующие выборки должны иметь объем n = k 2/k 1 . Следует продолжать эту процедуру до тех пор, «пока либо полное число обнаруженных дефектных изделий не станет меньше числа проверенных выборок, либо вся партия не будет проверена».

К сожалению, правило Энскамби довольно трудноприменимо на практике.

Изложенную выше теорию и предложенные правила можно было применить при ремонте и замене деталей у потребителя (или в ремонтных мастерских), если бы мы знали величину затрат. Единственная трудность состоит в том, что, когда ваш продукт достиг потребителя, непосредственная стоимость ремонта и замены – это лишь малая часть стоимости дефекта. Потеря бизнеса в будущем из-за неудовлетворенного потребителя или из-за потенциального потребителя, узнавшего о случившемся, может быть огромна, и, к несчастью, ее невозможно оценить.

Потребность в простоте использования. Любое правило должно быть простым в применении. Полные затраты должны учитывать затруднения, связанные с практическим применением правил, и значительные потери, сопутствующие любому плану, для реализации которого хотя бы время от времени требуется участие специалиста в области статистики. Правила Джойс Орсини в этом отношении одни из самых простых.

Неудобства, связанные с переменной рабочей нагрузкой. Все правила, в которых проверка оставшейся части изделий связана с результатами контроля выборки, независимо от цели применения имеют общий недостаток. Все они порождают неудобства из-за переменной рабочей нагрузки в процессе контроля. Более того, и так уже испытывающий огромную нагрузку производственный менеджер получает дополнительную головную боль – нестабильный ритм получения входящих деталей. Он может требовать и получать детали независимо от того, проводился контроль или нет, есть ли дефектные изделия или нет, и это может разрушать составленные планы контроля. Исключение возможно, лишь когда число поступающих изделий столь велико и уровень качества столь низок, что команда контролеров большую часть времени занята проверкой выборок и остающихся частей партий.