Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Пересмотрите вопросы разделов «Самопроверка», которые завершают каждую главу о ловушках в части II Часть II Новые ловушки времени и способы их избежать Глава 6 Кризисное управление Ни одна из упомянутых в первоначальных опросах тревог, связанных с распределением времени, не воздействует на моральное состояние сотрудника столь разрушительно, как страх, что компания применит кризисное управление. Вот уже десять лет участники наших опросов ставят эту угрозу на первое место. Почему мы до сих пор не замечаем кризис заблаговременно, чтобы можно было его остановить? Как только кризис признан, он становится главной новостью, но он редко образуется в один момент. Кризисам свойственно нарастать украдкой, пока мы слишком заняты, чтобы их заметить. Незначительные ошибки и упущения, систематически допускаемые на всем предприятии, текут тонкой струйкой и истощают его ресурсы точно так же, как утечка через точечный дефект может ослабить подземный трубопровод настолько, что обрушится пол. Где те критерии и измерительные приборы, которые должны предупреждать нас? . Чем больше положительных ответов вы дадите, тем выше шанс больше никогда в эти ловушки не попадать.

Затем определите ловушки, в отношении которых вы наиболее часто отвечали «нет». Попробуйте сделать специальное упражнение по учету худших отклонений от ваших главных приоритетов и увидите, в каких ловушках вы по-прежнему находитесь. Например, если вы снова и снова испытываете неудовлетворенность в отношении проекта, за который вам вообще не стоило браться, спросите себя:

• было ли это связано с неспособностью делегировать задание?

• с неумением отказывать?

• с недостаточной сосредоточенностью на приоритетах?

Далее используйте конспекты быстрых решений (часть IV), чтобы напомнить себе, какие инструменты и техники помогут вам искоренить любые скрытые неподатливые привычки.

Некоторым сотрудникам нравится начинать с самой трудной ловушки, чтобы добиться значительного роста. Другие же чувствуют, что есть опасность утомиться, и предпочитают начинать с легко решаемой проблемы. Так у них есть гарантии, что успех придаст им ускорение. От вас самих зависит, какой путь вы выберете.

Определитесь с одной ловушкой и ежедневно занимайтесь ею. Затем, через 30 дней, проверьте свои достижения. Запишите и отпразднуйте успех. Начав проявлять нетерпение в отношении самого себя, загляните на соответствующую страницу конспектов быстрых решений. Это позволит вам заметить, ощущаете ли вы такую же силу сопротивления, которая преграждала путь анонимным авторам высказываний. Подбодрите себя.

Вы можете следить за прогрессом так, как делал один из давних слушателей семинара:

Отметьте, каким образом решения в этой таблице привязаны к причинам, а не к ловушкам. Как мы сказали в начале этой главы, вы решите свои проблемы, когда ответите на вопросы «почему» и соотнесете ваши решения с ними, а не с самими ловушками времени.

Вот еще один пример, основанный на другом наборе ловушек и их причин.

Ловушка:незапланированные посетители.

Причина:неумелое применение политики «открытых дверей».

Решение:пересмотреть собственную политику «открытых дверей», решить, как объявлять об изменениях, не затрагивая чувств других людей.

Не будьте слишком консервативны. Позвольте себе провести мозговой штурм – сумасшедшие идеи помогут озарению. Вы всегда сможете подправить позднее.

Вот ряд предложений для тех, кто затрудняется применять политику «открытых дверей»:

1) – поговорите с отделом персонала, перефразируйте официальное заявление компании об «открытых дверях»;

2) – повесьте знак «красная зона» на вашей двери, когда она должна оставаться закрытой;

3) – взимайте штраф со всех, кто не обращает внимания на знак «красная зона»;

4) – поверните ваш стол к окну, а не к двери, чтобы сотрудникам было нелегко встретиться с вами взглядом;

5) – предложите вашей команде политику «тихого часа».

Выбрав идею, которая работает, определитесь с датой и начинайте.

Старые привычки глубоко укоренились, поэтому для закрепления нового поведения вспомните план, предложенный американским психологом Уильямом Джеймсом [11].