Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

До начала реализации проекта кайдзен поставки осуществлялись ежедневно между шестью утра и шестью вечера; полное время, затраченное на каждую поставку (включая погрузку на заводе, перевозку, разгрузку в распределительном центре и возвращение на предприятие), составляло в среднем около трех часов. Шесть или семь грузовиков в день совершали всего от 10 до 14 перевозок. Кроме того, персонал, занимающийся поставкой, обычно должен был работать по субботам, поскольку не успевал выполнить все ежедневные задания, выдаваемые с понедельника по пятницу.

Поскольку производственные операции, связанные с погрузкой и разгрузкой, вынуждали водителя соприкасаться с продукцией, закрывая и раскрывая поддоны, товар часто повреждался. Другая нерешенная проблема заключалась в том, что грузовики надо было взвешивать четыре раза: дважды на заводе и дважды в распределительном центре (с продукцией и без нее). Для устранения неэффективности таких логистических операций и их оптимизации была организована группа кайдзен .

Спустя шесть месяцев после начала реализации проекта кайдзен руководство компании обнаружило, что требуются лишь два грузовика и четыре-шесть трейлеров. Продолжительность ежедневной работы сократилась на 7 часов и составила 11 часов. Время на выполнение производственной операции в расчете на один грузовик было уменьшено на 22 минуты (что означало усовершенствование на 88 %), а стоимость погрузки сокращена на 35 %.

Компания достигла этих результатов путем выполнения следующих кайдзен -действий:

• Согласно новым процедурам, к грузовику на заводе присоединяли загруженный трейлер. Водитель, доставив продукцию в распределительный центр, оставлял его для разгрузки, а тем временем к его грузовику присоединяли пустой трейлер, который затем возвращался на завод для загрузки. Потом водитель с новым загруженным трейлером вновь уезжал в распределительный центр.

• Распределительный центр сконструировал две разгрузочные платформы для их использования исключительно компанией Matarazzo.

• Трейлеры оснастили крышами специальной конструкции и перемещающимися шторами, чтобы устранить у водителей потребность вступать в соприкосновение с продукцией.

• Установили демонстрационный стенд, чтобы показывать вес каждого грузовика и трейлера. На нем были представлены все возможные комбинации, чтобы взвешивать грузы лишь один раз, а не дважды на каждом объекте.

Время, сэкономленное в результате внедрения этих усовершенствований, позволило увеличить ежедневное число рейсов, совершаемых водителем, с одного до пяти раз. И служащим теперь не приходилось работать по субботам.

Вскоре после того как новые процедуры были введены на местах, служащие отдела логистики и производственного участка сформировали группу, в которую вошли представители каждого из этих подразделений. В качестве основных были выбраны два направления деятельности: контроль качества продукции и производство. Из-за неоправданно длительных подготовительных мероприятий на заводе объем загружаемой и разгружаемой продукции был постоянно завышен, и обслуживание требовало в среднем около трех с половиной часов. Команда намеревалась предпринять кайдзен -действия, чтобы сократить продолжительность процесса обслуживания до менее двух часов. Для достижения этой цели группа сосредоточила свою работу на реализации следующих моментов:

• Разработка графика получения продукции, чтобы избавиться от нерешенных проблем и эффективно распределить работу вспомогательного персонала.

• Уведомление поставщиков о том, как улучшить планирование поставок.

• Определение приоритетов для поставщиков путем отнесения их к критическим или некритическим категориям на основе выполнения ими установленных требований к сфере деятельности.

• Установка плановых показателей по времени завершения разгрузки, а также быстрое обслуживание поставщиков, которые достигли этих показателей.

• Контроль времени, израсходованного на выполнение каждой задачи и каждого поставщика, как на самом заводе, так и вне его территории.

Спустя шесть месяцев после начала реализации кайдзен -проекта и после того, как было проведено 18 заседаний группы, время обслуживания поставщика сократилось в среднем до 70 минут. Поощренная этим достижением, команда установила новую цель: сократить время обслуживания до менее чем одного часа.