Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• представление заполненного «Листка возможности улучшения» (ЛВУ), что приводит к корректирующим процедурам;

• улучшение рабочего процесса;

• участие в команде решения проблем;

• проведение измерений;

• участие в достижении цели подразделения;

• членство в совете по качеству, команде корректирующих действий, команде улучшения качества или в другом комитете, связанном с качеством, например «качество – это удовольствие»;

• участие в других мероприятиях, связанных с качеством, например в команде подразделения по улучшению качества.

Компания Sunclipse заключила договор с торговой компанией, благодаря чему люди могут менять свои «доллары за качество» на выбранную ими продукцию или услуги. Сотрудники ориентируются по каталогу, в котором есть, в частности, как товары стоимостью 5 долларов, так и двухнедельный круиз по Карибскому морю.

Грэг Брауэр, вице-президент компании Sunclipse, директор по обучению и руководитель корпоративного проекта кайдзен , рассказал мне одну историю. Водитель одного из грузовиков компании Sunclipse ежедневно в конце своей дневной смены должен был доставлять продукцию на склад. Поскольку там никогда не были готовы принять от водителя готовые изделия, ему приходилось долго сидеть в грузовике, ожидая разгрузки, и к ее началу уже реально начиналась ночная смена. Таким образом, водителю в среднем оплачивали в неделю 20 часов сверхурочной работы. Обеспокоенный этими затратами, водитель представил свое предложение. Если бы ему разрешили поручить разгрузку рабочему ночной смены, то он мог бы оставить грузовик на складе и уйти домой.

Это предложение позволило водителю заработать 380 «долларов за качество». Вместе с семьей он с удовольствием просмотрел каталог и наконец выбрал 19-дюймовый (48,26 см) цветной телевизор. «Он был очень счастлив, и мы были рады!» – сказал Брауэр. «Как только вы начали заниматься кайдзен , – добавил вице-президент, – процесс трудно остановить. Именно так и происходит».

На данном примере показано, как можно кардинально улучшить качество, когда внедрены два столпа гемба кайдзен – порядок и стандартизация.

Фирма Tokai Shin-ei производит электронику. В ней работает немногим более ста человек. Она начинала как единственный поставщик печатных плат для одной компании, первоначально не обладала собственными возможностями для исследований и разработок и полностью зависела от своего потребителя, который был калькодержателем (разрабатывал технические чертежи).

Ёсихито Танаке, президенту Tokai Shin-ei, было трудно найти квалифицированных рабочих там, где находилась компания. Это был провинциальный городок, расположенный примерно в 150 километрах к северу от японского города Нагоя. Проблемой, которая угнетала Танаку, был уровень образования сотрудников. Поскольку он не мог нанять хорошо подготовленных служащих, он чувствовал, что их нужно учить таким вещам, как статистический контроль качества и электроника. Президент привлек местного школьного учителя, чтобы тот прочитал сотрудникам компании лекции по основам электричества, однако предмет оказался слишком сложным для их понимания. Танаке пришлось пригласить учителя из неполной средней школы, но после нескольких занятий он также осознал бесперспективность своих усилий. Тогда Ёсихито договорился с консультантом по контролю качества, чтобы тот прочитал курс лекций. Но даже этот специалист прекратил посещать гемба , предпочитая вместо этого заходить в офис руководителя компании и общаться с ним, потому что никто в гемба не мог понять, о чем он говорит.

Таким образом, Танака неоднократно приходил к выводу о тщетности своих усилий по использованию внешних ресурсов для образования служащих. Однажды его осенило: он думал, что кто-то посторонний будет учить его людей, но ведь обучение – это дело самого президента, поскольку до этого он не делился со своими людьми собственными устремлениями, виґдением перспектив компании и тем, как относился к ее проблемам. Понимая, что должен взять на себя инициативу по обучению персонала и распространению своих идей, руководитель компании решил провести ряд совещаний.

В 1988 году начались занятия по взаимному обучению, которые возглавил Танака. Они велись в рамках двухдневных сессий в первые выходные дни каждого месяца. Служащие поочередно посещали такие занятия, при этом каждый должен был принять участие в обучении, по крайней мере, один раз в год.