Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Когда я посетил завод в июле 1995 года, в первую очередь обратил внимание на парковку, которая выглядела столь безупречно, что напоминала магазин по продаже автомобилей. Продавцы, в частности, хотели, чтобы их автомобили были опрятными, так как они пользуются ими, навещая потребителей. Я также нашел гемба безупречной. Хотя компания Shin-ei использует химические вещества, такие как серная кислота, сейчас на пол не проливается ни капли жидкости. До того как была введена всеобщая уборка, операторы работали в ботинках и передниках, потому что на полу часто появлялись лужи из химикатов, а теперь люди носят шлепанцы и обычную рабочую одежду.

Сотрудники так прокомментировали первый опыт наведения порядка, в котором они сами участвовали:

• «Занимаясь вместе с другими людьми уборкой помещения, я смог общаться с теми, с кем прежде никогда не разговаривал, и почувствовал, что сблизился с ними».

• «Поначалу меня лишь преисполняло чувство гордости за то, что мое место чище, чем у других! Но теперь всякий раз, когда я вижу, что на других участках более грязно, то беру на себя инициативу и помогаю. Я привык думать, что работаю лучше всех, но теперь мне стыдно за свою наивность. Я вырос как человек в результате совместной уборки. Уборка – поистине изумительная вещь».

• «Я узнал, что для самосовершенствования должен помочь совершенствоваться другим. Я понял, что, если только могу помочь людям, должен это делать, хотя это не всегда легко. Думаю, что стал более терпелив».

• «Когда продавцы и производственники убирают вместе, мы можем общаться и лучше понимать проблемы друг друга».

• «Я стал гораздо больше ценить вещи, такие как машины и дома, и сразу замечаю ненормальности, например неравномерное загрязнение отдельных частей машин».

• «Это полезный опыт совместной работы продавцов, технологов и производственников, которые раньше, как правило, соперничали друг с другом».

• «Мне кажется, что положительные результаты совместной уборки помогают не только в нашей работе, но также и в семейной жизни».

Даже после того, как поддержание порядка и другие действия, направленные на улучшение самодисциплины, пустили корни в его компании, Танака чувствовал, что что-то упустил. В конце 1994 года он сказал консультанту по кайдзен , что, помимо качества, одной из его главных проблем было то, что с утра люди долго раскачивались, затем постепенно разогревались, а к концу дня работали с полной отдачей. По его мнению, то же самое можно сказать и о работе в течение месяца. Т. е. вначале производство шло медленно и нарастало только к концу каждого месяца, с тем чтобы компания выполнила заказы потребителей.

Консультант дал следующий совет: «Вы инвестировали большие деньги в оборудование. Вы наняли определенное число людей. И оборудование, и люди должны всегда работать на всю мощность. Неравномерное распределение нагрузки должно стоить компании кучу денег. Причина неравномерного распределения нагрузки в том, что у вас используется ряд несоответствующих систем или рабочих процедур. Так почему же вы не хотите решить эту задачу? Самая большая проблема состоит в том, что вы согласились с таким неравномерным распределением нагрузки как с чем-то неизбежным и никогда не ставили это под сомнение. Первое, что вам надо сделать, это революцию в понимании».

«Например, – продолжал консультант, – давайте посмотрим, почему люди так долго раскачиваются по утрам? Это, скорее всего, происходит потому, что станки медленно запускаются из-за неверной настройки. Не изменить ли вам рабочую процедуру таким образом, чтобы настройка завершалась до конца рабочего дня? Другими словами, надо проанализировать действующие стандарты и рабочие процедуры. В частности, если операции не стандартизированы, то нет способа устойчиво сбалансировать линию».

Танака решил последовать совету консультанта и объявил, что анализ действующих стандартов будет проведен немедленно. В компании существовало много рабочих стандартов на местах, но они были разработаны инженерами, при этом от рабочих гемба требовалось лишь их безусловное выполнение. Зачастую инженеры утверждали стандарты без предварительной проверки их воздействия на гемба .

На той же неделе (в выходные дни), когда Танака встретился с консультантом, всех сотрудников вызвали на совещание по анализу стандартов. (Обычно по субботам и воскресеньям люди посещали дискуссионные занятия.) Они пришли в гемба и принесли действующие стандарты (листки с описанием последовательности работ), а также записи о проблемах, имевших место ранее. Для проведения анализа последовательности работ, методов и инструментов, используемых для решения поставленной задачи, из сотрудников сформировали три команды. Опытный оператор выполнял работу, следуя обычной процедуре, а его коллеги за ним наблюдали и, руководствуясь стандартным листком, по мере надобности корректировали его действия. Затем второй оператор пробовал последовательно выполнять работу, следуя примеру первого. Если он сталкивался с трудностями, то остальные обсуждали, как упростить процедуры, а затем соответствующим образом пересматривали стандарт.