Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

В результате компания стала использовать метод, получивший труднопроизносимое название «неофициальный жетон индивидуального признания» («informal individual recognition token»). Это означало, что конкретный центр затрат или руководство участков выдавали менеджеру на каждые 100 сотрудников 25 жетонов, которые он вручал в наступившем году за исключительные успехи в работе, независимо от того, была ли она результатом последовательных усилий или одноразовым достижением. На второй год вместо жетона наиболее отличившимся стали вручать металлическую мерную ленту. Этот предмет, несомненно, полезный в работе, стал еще и источником определенной гордости людей. На третий год в качестве награды был выбран довольно большой спортивный мешок с соответствующим тиснением, чтобы сделать процедуру признания заслуг, которая стала частью повседневной жизни предприятия, более наглядной. На четвертый год символом стала футболка с логотипом компании. Единственная причина, по которой этот предмет одежды мог стать чьей-то собственностью, было исключительно высокое качество работы. Носить такой символ стало делом чести. Однако, помимо оценки индивидуальных достижений, нашей ключевой задачей было признание вклада команды. Каждые три месяца проводилось присуждение ежеквартальных премий. Снова обращалось внимание на то, чтобы избежать прямой зависимости между признанием заслуг и материальным вознаграждением. Мы обладали достаточным опытом, чтобы заключить, что денежная выгода приводит к принижению процесса. Хотя команды, деятельность которых находит одобрение, получают только простое свидетельство о поддержке их усилий, они испытывают особую гордость от того, что этот факт становится общеизвестным. Процедура награждения – неформальное мероприятие, но она носит публичный характер и используется в качестве церемониального признания их заслуг. Название команды-победительницы появляется на большом экране. Это очень удобный, получивший широкое признание процесс, который теперь стал частью нашей корпоративной культуры.

По словам Оливера, с самого начала стилем деятельности компании Leyland была работа в команде.

«Когда мы встали на наш путь в 1989 году, мы визуализировали компанию, чей идеал был основан на концепции работы в команде. Наше продвижение могло быть функциональным или многофункциональным, формальным или неформальным, горизонтальным, вертикальным или диагональным, но что действительно принималось в расчет, так это командный дух и готовность рассматривать группу как ядро бизнеса.

Такие понятия, как вовлеченность и участие, вошли в нашу повседневную жизнь. Автономные рабочие группы наравне со своими равноправными ключевыми операторами демонстрируют ранее невиданную эффективность работы. Регулярно возникают многофункциональные проектные группы, которые должным образом спонсируются, обучаются и стимулируются. Они свободны от вмешательства бюрократии и высшего руководства организации и дают замечательные результаты. Постоянно появляются специальные команды, которые занимаются решением проблем с помощью структурированных методов, позволяющих преодолевать функциональные барьеры.

О вовлеченности и участии можно много говорить, это можно поощрять, но процесс внедрения – серьезное испытание. Командная работа – идеальное средство, чтобы практиковать то, что мы проповедуем».

Оливер подводит черту под своими комментариями такими словами:

«Вышеописанные события иллюстрируют лишь несколько механизмов, способствующих вовлеченности и участию. Однако я полагаю, что фундаментальная задача состоит в том, чтобы продолжать преодолевать барьеры и представлять новые идеи, чтобы поддержать этот импульс. Компания Leyland – только в начале этого пути».

Аргентинская фирма Matarazzo of Molinos Rio de la Plata Company, входящая в группу компаний Bunge & Born group, – производитель свежих и сухих блюд из разных видов макаронных изделий. Готовую продукцию она поставляет в распределительный центр группы, расположенный в пяти километрах от завода.

На этом примере показано, как менеджмент в сфере логистики был усовершенствован за счет того, что для решения проблем в компании осуществлялся сбор данных, проводились наблюдения за производственными операциями в гемба , а также использовался подход, основанный на здравом смысле.