Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• обратная связь, которую осуществлял независимый от компании консультант, помогла избежать проявлений предубежденного и пристрастного отношения;

• наиболее значимый результат – это то, что работники стали считать как саму проблему, так и ее решение своим собственным делом. Они начали осознавать, что это их коллективная точка зрения.

Путем реализации этого процесса мы пробовали: 1) убедить большинство сотрудников в том, что изменения неизбежны; 2) продемонстрировать, что нововведения взаимовыгодны; и 3) создать реальное владение процессом изменений. Чтобы это произошло, были разработаны шесть нижеследующих ключевых стадий.

• Первая стадия: представление программы и информирование о ней. На этой стадии большое значение имеет вовлеченность профсоюзов.

• Вторая стадия: идентификация потребностей путем проведения углубленных собеседований и групповых дискуссий.

• Третья стадия: идентификация приоритетов и удовлетворенности. Она предполагает проведение опроса среди сотрудников, чтобы они рассказали о том, какой они представляют собственную идеальную работу в идеальных условиях, а также идентифицировали 45–50 потребностей и оценили их согласно собственным устремлениям.

• Четвертая стадия: анализ. Она завершилась наброском иерархической картины потребностей, приоритетов и удовлетворенности сотрудников различного уровня, занятых в разных подразделениях.

• Пятая стадия: обратная связь между данными и группами служащих.

• Шестая стадия: вывод. Были сформированы различные группы сотрудников, чтобы заняться решением проблем.

Проведенный анализ отношения персонала к стандартам показал, что зачастую они рассматривались как решения, обязательные для выполнения сотрудниками и касающиеся проблем, которые определило руководство компании. Эти решения часто содержали скрытый подтекст. В процессе внедрения кайдзен инициирование всех изменений, потребность в них, их приоритетность и степень неудовлетворенности стандартами – все это теперь определяли сами люди и поэтому рассматривали нововведения как свои собственные решения, а не навязанные сверху.

Первый шаг к признанию усилий сотрудников произошел в отношении генерации идей. Сверхсложность, забюрократизированность и всеобщая неудовлетворенность оказались серьезными препятствиями для реализации предыдущих проектов. Стало ясно, что был нужен новый подход. Вот как пишет об этом Джон Оливер:

Предпринятый нами «мозговой штурм» позволил сделать вывод о том, что главная цель подачи предложений заключалась в том, чтобы заставить людей подавать предложения! Это совсем не столь глупо, как может показаться со стороны. Урок, который мы усвоили, состоял в том, что мерилом успеха должно быть число случаев, когда служащие думали о компании позитивно, образно и конструктивно, а не материальная выгода от внедрения успешных предложений.

Мы придумали план, названный «Все мелочи важны» («Every Little Counts»), в соответствии с которым служащий, подготовивший предложение и официально его представивший, получает ваучер стоимостью 1 фунт, который можно реализовать в государственном сетевом магазине. При этом не имеет значения, какую сумму позволило сэкономить предложение, – 1 пенс или 100 000 фунтов.

Поскольку это было сделано конструктивным образом, ваучер вручался со словами благодарности. С тех пор схема «Все мелочи важны» (ELC) принесла свои плоды, и в ней существовала своя собственная самоуправляющая инфраструктура. Финансовых соглашений мы избегали, чтобы гарантировать, что не повторятся разногласия по предыдущим вариантам. Уровень содействия был достаточно высок по меркам традиционных стандартов и исходя из современных наилучших британских методов работы.

Система ELC не только предложила организационный ответ на большую вовлеченность, она также исследовала отношения между менеджерами/мастерами и сотрудниками в течение рабочего дня. После многих лет обезличенного, ориентированного на выполнение задач стиля руководства организацией возникла настоятельная потребность изменить эту форму общения на диалог, который смог бы продемонстрировать иное понимание социального статуса рабочего. Менеджеры должны были учиться приветствовать персонал в начале смены, называть всех по имени, стремиться получше узнавать своих людей, а не просто интересоваться их производственными показателями. Сделать это было нелегко. Изменить привычки целой жизни – трудная задача, и менеджеры, конечно, нуждались в помощи.