Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

В результате руководство организации выступило с концепцией «бизнес-подразделения» (concept of the business unit). Т. е. речь шла о команде по связям (liaison team), сформированной из служащих, представляющих все функциональные сферы деятельности предприятия (технологов, плановиков, специалистов по качеству, по логистике и т. д.). Члены бизнес-подразделения должны были работать в цехах, находиться рядом с производственным линиями и поддерживать прямой и непосредственный контакт с обычными рабочими. Этих специалистов предстояло обучить навыкам межличностных отношений, включая умение работать в команде. Цель была простой: управление 101 видом деятельности. В результате этих усилий уровень брака снизился с 28 (в 1986 году) до 4 дефектных компонентов (в 1995 году) в расчете на одно транспортное средство (см. рис. 24).

Оливер продолжает: «Я убежден, что если бы мы установили конкретную задачу уменьшения затрат, то в результате потерпели бы неудачу. Огромной экономии средств нам позволило добиться непосредственное стремление к повышению качества процесса производства и улучшению связей каждого служащего с компанией».

Традиционная схема управления создавала много препятствий для построения организации с делегированием полномочий. Однако любой сдвиг в сторону более плоской и широкой пирамидальной структуры создавал проблемы для имевшегося статус-кво. Всякая организация сопротивляется радикальным переменам, и для их осуществления не существует «подходящего» времени. Однако руководство компании Leyland Trucks сделало вывод, что пришла пора расстаться с традиционной многоуровневой системой управления.

По словам Оливера, результаты с лихвой окупили затраченные усилия: «За два года было ликвидировано 42 % руководящих должностей высшего и среднего звена. Преобразование механизма старой бюрократической структуры повысило добавленную ценность команды с 30 до 50 %. Увеличение индивидуальных сфер влияния – то, чего на первых порах боялись встревоженные менеджеры, чему они сопротивлялись, очень быстро привело к повышению их уверенности в своих силах, чувства собственного достоинства и удовлетворенности работой. Люди, которые в предыдущие 20 лет изо дня в день в основном занимались одним и тем же видом деятельности, испытали новый всплеск воодушевления и энергии».

Третье организационное изменение в руководстве компанией – улучшение систем и процедур. Применительно к этому аспекту Оливер приводит нижеследующие наблюдения.

Наделение полномочиями редко проходит идеально гладко. Возникает много сложностей и препятствий. Проблемы, связанные с многоуровневыми структурами, в равной мере загромождают системы, процессы и процедуры, вместо четкости привносят путаницу, вместо того, чтобы упрощать, усложняют. В наиболее совершенных организациях не планируются разработка и расширение процессов. Новые добавляются, чтобы компенсировать недостатки или несоответствия старых. Лишь изредка компания возвращается к первопричинам проблем и начинает работу заново. В организации, построенной по иерархическому принципу, такая ситуация допускается, но влечет за собой дальнейшее увеличение потерь. При этом никогда не меняется статус-кво; существующее положение вещей не подвергается сомнению. Наделяющая полномочиями организация, имеющая минимальное число уровней управления, не может позволить себе подобную благотворительность. Наиболее существенным моментом стала ясность логики происходящего. У процессов, связанных с потребителями, существуют поставщики. Требования к ним должны быть понятными, а затраты на обеспечение соответствия этим требованиям – оправданными. Можно ли лучше и результативнее выполнить поставленную задачу или существует возможность ее вообще отменить?

Инициатива, получившая название «эффективность систем» ( systems effectivity ), была призвана рассмотреть, насколько ясно и четко протекают процессы. Вновь в целях руководства отсутствовало упоминание об уменьшении затрат, но были затронуты аспекты качества. Чтобы увеличить уровень вовлеченности людей, мы в первую очередь использовали их самооценку. Приблизительно пять дней группы служащих вели личные дневники, в которых были описаны все действия, которые они выполняли. Затем участники этих мероприятий и их коллеги проанализировали данные, чтобы отличить действия, добавляющие ценность, от тех, потребность в которых возникла в результате несоответствий, имеющих отношение к системе. Люди наслаждались новизной самооценки и сложностью задач, требующих анализа.