Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

• стремиться к разрешению конфликтов по модели «выигрыш-выигрыш»;

• прежде чем предпринимать действия, все хорошо обдумать;

• обеспечить четкие направления людям в их работе;

• обеспечить, чтобы системы и процессы создавали прибыль;

• искать примеры самого оптимального поведения и укреплять его;

• следить за тем, чтобы люди не отклонялись от стандартных процессов и процедур.

В дополнение к вышесказанному следующие типы поведения считаются, по мнению начальника Роберты, приемлемыми для финансового менеджера по Восточной Европе:

• подчеркивать важность внимания к деталям;

• открыто признавать успехи людей в работе;

• помогать людям видеть, как их работа сопрягается с работой других;

• поощрять сотрудничество, а не конкуренцию;

• способствовать тому, чтобы решения шли снизу и чтобы они были практическими;

• всегда завершать работу в срок;

• активно рассматривать предложения и мнения;

• помогать коллегам;

• внимательно оценивать возможность риска;

• рассматривать бизнес со стратегической точки зрения;

• продумывать вопросы тщательно и логически .

То, что мы представили здесь, является повесткой дня для дискуссии по вопросам повышения производительности. Она составлена с тем, чтобы обеспечить согласование и готовность ее выполнять.

Причина, почему данная дискуссия должна закончиться соглашением по набору поведенческих изменений, заключается в том, что она начинается с согласия. Первые семь пунктов, которые босс Роберты считает, что она должна делать, полностью совпадают с тем, что она и делает. Бинго: они находятся на одной и той же волне с самого начала. Следующие шесть пунктов его списка тоже совпадают с ее списком. Бинго снова: Роберта и ее начальник имеют согласие по двум наборам типов поведения подряд. Босс считает, что ее идеи великолепны, она того же мнения о его идеях. С ее точки зрения, он умный и понимающий. Поэтому когда в его списке появляются 11 пунктов того, что она сейчас не делает и пока еще не думала об этом, она готова подумать над ними. Если Роберта и ее босс проработают все эти идеи, они наверняка получат согласованный список типов поведения, который будет соответствовать целям как одного, так и другого. Это чистый пример модели «выигрыш-выигрыш».

Но что, если мнение руководителя полностью отличается от мнения его подчиненного? Возникнут некоторые спорные вопросы, но не такие, из-за которых подчиненные подумают, что они не на своем месте. Однако в тысячах примеров использования этого подхода ни мы, ни консультанты, с которыми сотрудничали, никогда не сталкивались со случаями, когда не было какого-то уровня согласия между двумя сторонами. Именно изначальное согласие и заставляет данный процесс работать раз за разом.

Чтобы сделать повышение производительности непрерывным, вернитесь к шагу 1 и проработайте весь процесс снова. Проделывайте это каждые три или четыре месяца. Этот процесс очень простой. На него уходит около часа времени каждого человека, и по мере повторения он становится легче. Процесс создает огромную энергию, энтузиазм, мотивацию, заинтересованность и успех. Нет ничего более значимого, чем успех. Если вы считаете, что не можете выделить час времени один раз в три или четыре месяца, значит, вы несерьезно относитесь к достижению постоянного повышения производительности. Достижение без усилия ничего не стоит.

Повышение производительности и изменение организации начинаются с индивидуального человека. Изменения обычно нарастают, значит, эффективная адаптация к изменениям должна также быть нарастающей. Чтобы поддерживать оптимальную эффективность, надо непрерывно адаптировать свое поведение к постоянным изменениям, которые происходят на работе. Это и есть непрерывное повышение производительности (НПП). Это значит, что вы выходите на передний край и там остаетесь. В рекламном ролике для American Express тренер футбольной команды «Chelsea» Жозе Моуриньо приписывает свой успех тому, что всегда находится на шаг впереди других. Вот что значит непрерывное повышение производительности.

Этот процесс – прямой:

• Определите, что вы делаете в настоящее время – 20 пунктов того, что вы делаете чаще всего для выполнения задания, и то, что определяет 80 % достигаемых вами результатов.