Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

• настаивать на том, чтобы команда работала в полную силу;

• держать руку на пульсе событий;

• способствовать энтузиазму и вовлеченности людей в то, что они делают;

• предоставлять людям свободу решать те вопросы, за которые они отвечают;

• создавать командный дух;

• поощрять поиск более эффективных методов работы;

• не допустить неудачи из-за недостаточного обеспечения людей ресурсами;

• делать то, что гарантирует успех;

• делать всегда все правильно с самого начала;

• доводить все до завершения;

• анализировать предыдущую работу с целью увидеть, чему там можно поучиться;

• оценивать долговременные результаты действий;

• удостовериться в том, что люди остаются верными своим намерениям;

• поощрять сотрудничество, а не конкуренцию;

• вознаграждать за результаты работы, а не за усилия;

• способствовать тому, чтобы люди опережали изменения в системах и процессах;

• помогать людям учиться на своих ошибках;

• пытаться предвидеть угрозу для бизнеса;

• обеспечивать бесперебойную работу систем и процессов на создание дополнительной прибыли.

Команда должна пройти через процесс решения и определить, вносят ли указанные типы поведения вклад в достижение поставленной цели и задач. Затем из оставшегося списка типов поведения команде надо выбрать десять самых важных и решить, как претворить их в жизнь.

Этот процесс основан на кинетике поведения. Он фокусируется полностью на поведении, которое можно наблюдать и измерять; он ориентирован на цель; это АТ-процесс; он гарантирует каждому авторство решения. Основанный на кинетике поведения, он работает. Создание высокопроизводительных команд – это сложное упражнение в изменении поведения, и если к нему не подходить со структурной и научно обоснованной точки зрения (например, наблюдение, измерение, предсказуемость, контролируемость), он не даст больших шансов на успех. Все мы проходили упражнения по созданию команды. Они создают некоторые изменения, но редко рождают высокопроизводительные команды просто потому, что они все еще не могут отказаться от создания взаимоотношений. Они не задают сложный вопрос: «Хотите ли вы работать на основе принципа “Один за всех и все за одного”?» Пока в этом не возникнет осознанной необходимости, вы не сможете выйти за рамки дружеской группы, которой нравится собираться вместе на вечеринки после работы.

В рамках данной книги невозможно рассмотреть много вопросов, касающихся крупномасштабных изменений в организациях. Если вас интересует эта тема, могу порекомендовать книгу Джона Коттера. Однако успешные изменения основаны на нескольких постоянных. Они находятся в сердце кинетики поведения. Мы говорили об этом ранее в данной книге, но, чтобы освежить в памяти, снова повторю их. Они формируют основу для изменений – в людях, командах, больших группах и организациях.

Как мы уже говорили в главах 1 и 2, существует несколько констант в процессе непрерывного повышения производительности. Они применимы на каждом уровне и в каждой ситуации. Первая константа – это необходимость иметь причину для изменений, и это должна быть та причина, которую люди чувствуют интуитивно. В своем исследовании Джон Коттер приходит к выводу, что «изменение поведения менее связано с предоставлением людям анализа с целью повлиять на их мысли , чем посредством реальной картины, которая повлияет на их чувства (выделено автором)». Первая из его восьми стадий успешного крупномасштабного изменения – это создание чувства необходимости, которое, говорит он, «поднимает людей с диванов, выводит из бункера и делает их готовыми к движению». Чувство необходимости создает или жару, или свет – или и то и другое.

Вторая константа процесса НПП – это постепенное, пошаговое развитие. Организационные изменения имеют место, когда люди меняют свое поведение и когда команды, в которых они работают, также трансформируют свое поведение. Ключевое слово здесь – развитие. В любой организации около 10–15 % людей воспринимают изменения, около 10–15 % упорно сопротивляются изменениям, а остальные 70–80 % не определяются, они занимают выжидательную позицию и ожидают, что произойдет. Чтобы внедрить НПП, надо начинать с тех людей, которые поддерживают изменения, надо помочь им продемонстрировать свой успех. С каждым успехом вы начнете вовлекать все больше и больше нерешительных людей. Успех очень привлекает. Все любят победителя и хотят быть частью выигрышного процесса. Если вы будете делать все шаг за шагом, вы привлечете все больше сомневающихся, которые от выжидания перейдут в лагерь приверженцев изменений, и создадите условия для непрерывного развития изменений.