Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Для ускорения производительности поведение лидера, ориентированное на человека, должно сосредоточиться на том, чтобы заинтересовать людей учиться и достигать вершин. Ошибки могут случаться, их надо ожидать и принимать. Несомненно, что риск может привести как к поражению, так и к успеху, но отсутствие риска всегда приводит к поражению. Каждая ошибка – это возможность учиться. Без постоянного учения и развития ни отдельный человек, ни организация не могут расти.

Поведение, о котором мы здесь говорим, не является «мягким». Лео Дурочер, легендарный игрок в бейсбол и менеджер, знаменит своим высказыванием: «Хорошие парни приходят к финишу последними». Это не всегда так, но менеджеры, которые ставят положительные качества впереди эффективности, не только сами являются неудачниками, но и делают такими людей, которыми они руководят. Проявлять ориентированное на человека поведение – это не значит быть идеальным и всем нравиться. Это значит давать кому-то обязательства и наделять полномочиями выполнять работу – и постоянно напоминать им об ответственности. Это поведение не для слабых. Распределение обязанностей – это контракт. Если реципиент согласен взяться за работу, значит, он должен выполнить свои обязательства, о которых судят по результатам. Это означает, что они максимально приложат силы для выполнения. Со стороны лидера обязательства включают обеспечение соответствующей поддержки, когда она необходима, но не возложение на себя ответственности за задание. Неудача приемлема при условии больших усилий, но с людьми, которые не выкладываются на полную мощь, надо работать впоследствии. Сильные лидеры, ориентированные на человека, ясно дают понять, что удачу можно признать, если вы сделали все возможное для выполнения работы, но если вы приложили меньше усилий, чем этого требовалось для выполнения работы, это считается нарушением контракта и подлежит наказанию. Непродуктивные работники избегают сотрудничать с сильными лидерами, ориентированными на человека, потому что им не нравится нести ответственность за свои действия.

Ниже приводятся конкретные виды поведения, которые характеризуют данный подход к управлению работой:

• делегирование ответственности за работу;

• учет интересов людей;

• поощрение риска и личного развития;

• активное принятие идей и предложений от людей;

• обеспечение оценки достижений;

• привлечение людей с высоким потенциалом учиться и развиваться;

• создание сильных устоев доверия;

• помощь людям учиться на своих неудачах и поражениях;

• поощрение людей за стремление работать эффективнее и создавать дополнительную прибыль.

Этот риторический вопрос Шарля де Голля отражает одну из главных проблем, с которыми сталкивается менеджмент. Управлять по вертикали относительно легко: согласно этой модели люди распределяются по командам, группам, департаментам или по функциям, чтобы интегрировать и координировать свои действия. Третий путь к ускорению производительности – тот, о котором вряд ли кто-то пишет или высказывается, очевидно из-за его непривлекательности. Он заключается в том, чтобы выполнять все гладко, без спешки, шума и фанфар. Это поведение ориентировано на систему. Из тех менеджеров, о которых мы говорили, приблизительно 20 % продемонстрировали его как доминирующее поведение.

Системный подход к ускорению производительности сосредоточивается на создании эффективной структуры и инфраструктуры, обеспечении системами, процессами и процедурами роста дополнительной прибыли, координации деятельности различных индивидуумов и групп, интегрировании продукции различных команд, департаментов и подразделений, поддержании долгосрочного стратегического мышления.

Организациям нужно добиться баланса между применением систем и процедур и сомнениями по их поводу. Жесткое и безоговорочное соглашательство ведет к неподвижности; полное игнорирование заканчивается внутренним взрывом. Во время своей работы в Marks & Spencer Маркус Сифф говорил, что, когда возникала проблема, первое, к чему он обращался, была система. M&S работала по четкой системе. M&S, с одной стороны, принимала систему, с другой – подвергала ее сомнениям, что и привело компанию к такому успеху. Сомнения должны были основываться на четкой логике и ценностях. Для индивидуального мнения в M&S не было места. Компания начала свое стремительное падение при Ричарде Гринбери, стиль управления которого не предполагал, чтобы люди ставили под сомнение его решения.