Константин Петров: Управление отделом продаж

4. Организация обратной связи.Обратная связь обычно проводится в форме индивидуальных собеседований. При этом в беседе с сотрудниками рассматриваются следующие вопросы:

• описание сути метода 360° и аспектов профессиональной деятельности, по которым проводилась оценка;

• обсуждение каждого аспекта результатов сотрудника, в том числе самых сильных и слабых сторон сотрудника; анализ причин недостатков;

• обсуждение и анализ тех вопросов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей, и аспектов, по которым эти оценки совпадают;

• выбор нескольких компетенций для профессионального роста с учетом личного интереса сотрудника и требований к его настоящей и/или будущей должности;

• формирование рекомендаций по развитию и обучению сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

Шкала оценок обычно варьирует от 1 до 5; при этом важно, чтобы и разрабатывающие ее специалисты, и участники опроса правильно интерпретировали оценки. Например, в понимании среднестатистического работника шкала от 1 до 5 представляет собой прямую аналогию со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – неудовлетворительно. Многие ориентированные на западные подходы компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу, где оценки соответствуют следующим профессиональным навыкам.

Конечно, как и у любой методики, у круговой обратной связи имеются свои достоинства и недостатки. К первым относится тот факт, что данная технология достаточно проста, однако при масштабных исследованиях существенно затрудняется сбор и обработка полученных данных. Эта проблема, наряду с необходимостью конфиденциального сбора информации, может быть устранена, например, при помощи специального программного обеспечения. Другим положительным аспектом метода является его демократичность, однако она возможна только при условии грамотного проведения тестирования. На практике оценщики часто завышают или занижают оценки. Чтобы получить объективные результаты, необходимо выработать четкие критерии оценки и заранее проинформировать людей о целях тестирования.

Слабая организация и проведение оценка по методу 360° может действовать, как бомба замедленного действия. Например, информация о том, что кто-то из коллег поставил негативные оценки, может стать причиной конфликтных ситуаций в коллективе.

Методу круговой оценки может препятствовать круговая же порука: сотрудники работают плечом к плечу, и наш менталитет не позволяет «доносить» начальству на коллегу или критиковать его (расчет на взаимную лояльность). Кроме того, объективность результатов во многом зависит от профессионализма проводящих тестирование. Чтобы снизить вероятность получения неверных данных, можно заранее составить «портреты» сотрудников, участвующих в оценке, и затем сравнить полученную информацию.

Конечно, методика оценки 360° подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно она работает в фирмах с демократичной корпоративной культурой. В настоящее время принцип «начальник всегда прав» уже не играет такой роли, как прежде; многие руководители ориентируются на развитие персонала и способствуют формированию культуры обратной связи с подчиненными через оценку их деятельности. Тем не менее данная методика в настоящий момент не слишком широко применяется из-за неготовности работников к подобной методике оценки. Поэтому метод 360° рекомендуется применять крупным и зрелым компаниям с устоявшейся организационной структурой, в которых уже внедрены другие методы управления персоналом. Желательно, чтобы в оценке принимали участие сотрудники, хорошо осведомленные о деятельности друг друга и работающие вместе не менее полугода или года.

Говоря об оценке результативности персонала по методу круговой обратной связи, нельзя не упомянуть и такой подход, как самооценка . В самом простом варианте сотруднику предлагают составить условный рейтинг торговых работников (от очень хороших до посредственных), присвоить себе соответствующее место прокомментировать ситуацию. Более сложный путь – проведение расширенного анкетирования торгового персонала.