Константин Петров: Управление отделом продаж

Во-вторых, сформулированные ситуации и их подробное описание дают четкие критерии оценки деятельности персонала и расширяют диапазон этих оценок от «хорошо – плохо» до более сложных. Это позволяет избавиться от таких недостатков, как усреднение оценок и расплывчатость формулировок. Критические случаи в шкале рейтингов помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей.

Применение критических ситуаций полезно для обеспечения обратной связи с оцениваемыми сотрудниками, а объединение ситуаций по разным категориям помогает сделать их более независимыми друг от друга. В целом же оценки по шкале BARS характеризуются постоянством и надежностью.

Однако и эта система не лишена недостатков. Поскольку шкала рейтингов привязана к конкретным видам работ, она эффективна лишь при оценке сотрудников, выполняющих примерно одинаковые функции, например при сравнении двух торговых представителей, работающих с одинаковым количеством примерно одинаковых клиентов либо двух территориальных представителей. Однако она не годится для оценки и сравнения работы сотрудников, обязанности которых кардинально различаются. К тому же разработка системы BARS – весьма дорогостоящее мероприятие, поскольку требует большой подготовительной работы и участия большого количества сотрудников.

В главе 2 мы говорили о CRM – системе управления взаимоотношениями с клиентами. Одно из главных достоинств CRM – ее способность обеспечивать обратную связь с широким кругом клиентов и акционеров компании. Хотя по большей части данные CRM используются для разработки товаров и формулирования комплекса маркетинга компании, однако CRM также упрощает сбор, анализ и распространение информации, напрямую связанной с результативностью труда торгового персонала.

Метод круговой обратной связи (или метод 360°) представляет собой инструмент оценки эффективности сотрудника и его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник взаимодействует в ходе работы. Обычно это коллеги, подчиненные, руководители, а также клиенты компании. Метод 360° основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей, и именно в этом состоит его главное достоинство: он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации и за ее пределами воспринимают его личные и профессиональные качества, стиль поведения и работы. Другими словами, в итоге получается структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в ключевых для его работы областях. Полученные результаты помогают выявить сильные и слабые стороны сотрудников и предложить конкретные меры для улучшения профессиональных навыков.

Оценка персонала на основе метода 360° проходит в несколько этапов.

1. Подготовкак проведению оценки проводится в несколько этапов.

• Выбор значимых для оценки компетенций. В первую очередь выделяют главные аспекты работы персонала и определяют, какие профессиональные качества (компетенции) надо оценить, например построение отношений, управление людьми, работа с информацией; на этом же этапе формируется шкала оценок.

• Определение участников процесса. Это оцениваемый сотрудник, его коллеги, руководители, подчиненные (если есть) и при необходимости клиенты компании (как внутренние, так и внешние).

• Составление формы для опроса. Для проведения оценки нужно составить перечень вопросов. Типовая форма состоит из нескольких блоков, включающих наиболее важные категории, каждая из которых раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (от 5 до 7).

• Подготовительная работа с персоналом. Со всеми сотрудниками компании, участвующими в опросе, проводится разъяснительная работа, направленная на разъяснение сути и цели мероприятия.

2. Проведение опроса.Опрос участников проводится конфиденциально при помощи обычной бумажной либо электронной анкеты.

3. Анализ и интерпретация полученных данных.Полученная информация обрабатывается, и по результатам оценки каждой компетенции сотрудника составляется итоговый отчет. Для удобства анализа результаты опроса следует сгруппировать по таким элементам: анализ ответов респондентов на каждый вопрос; сравнение полученных результатов; выделение сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок разными группами респондентов; анализ расхождения внешних оценок с самооценкой сотрудника (рассматривается ниже).