Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Кроме того, при помощи такого инструмента можно поискать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня. Иначе говоря, у кого из определенных вами потенциальных партнеров высокий статус? Начните выявлять таких партнеров методом, описанным в главе 7. Обнаружив возможности для сотрудничества между текущими партнерами и партнерами с высоким статусом, с которыми у вас еще нет связи, вы не только создадите что-то новое, но и повысите собственный статус. Если вы видите возможные ценные комбинации ресурсов между существующими и потенциальными партнерами с высоким статусом, дайте знать последним о таких комбинациях. Это можно сделать, не раскрывая, кто из ваших партнеров является источником ресурсов – по крайней мере, на начальном этапе. Создавая такие комбинации ресурсов, вы можете продемонстрировать партнеру с высоким статусом ценность сотрудничества с вами.

Мы рекомендуем организовывать регулярные собрания для оценки портфеля с помощью этого инструмента как минимум каждые полгода и привлекать линейных руководителей, ответственных за разные альянсы. Конечно, люди, выбранные для работы над генерацией идей, будут меняться в зависимости от наличия у них опыта в каждом направлении бизнеса. Эти собрания неэффективны, если на них будут присутствовать только менеджеры альянсов, потому что участвующие в их работе руководители бизнес-подразделений владеют нужными знаниями о технологических, продуктовых и рыночных возможностях.

• Фирмы должны применять управленческие приемы, позволяющие реализовывать и удерживать преимущество сети первого, второго и третьего уровней.

• Компании, реализующие преимущество сети, делают это с помощью:

• отдела управления альянсами, получающего мощную поддержку высшего руководства;

• стратегии ориентации на альянсы, которая облегчает совместное использование знаний внутри компании без специального отдела управления альянсами.

• Управленческие приемы, помогающие фирмам реализовывать преимущество сети первого уровня, подразумевают обмен информацией внутри организации, способствующий:

• выбору партнера;

• инициированию альянса;

• решению проблем альянса;

• оценке альянса.

• Управленческие приемы, помогающие фирмам реализовывать преимущество сети второго и третьего уровней, требуют построения неформальных сетей внутри организации с целью обмена знаниями о том, как каждому из партнеров генерировать добавленную стоимость в ходе работы с вами и другими вашими партнерами.

• Инструмент «пазл из альянсов» помогает вам систематически выявлять бизнес-возможности, находящиеся на пересечении альянсов.

Если вы думаете, что достичь преимущества сети – тяжелая задача, вы не ошибаетесь. У самых успешных фирм высшее руководство, менеджеры альянсов и руководители функциональных отделов работают вместе, чтобы развивать и поддерживать этот мощный источник конкурентного преимущества. Ключевое словосочетание в последнем предложении – «работают вместе». Согласно нашему опыту, преимущество сети второго или третьего уровней редко реализуется одним человеком. Вы достигнете гораздо лучших результатов, если интегрируете в своем подходе идеи и сети коллег.

Мы предлагаем вам использовать шаблоны, содержащиеся в «Ящике с инструментами», чтобы привлечь своих коллег к оценке, обдумыванию и планированию вашей стратегии достижения преимущества сети. Представьте себя римским сенатором, отвечающим за сотрудничество, необходимое для строительства дорог между городами. Приведет ли наличие сети магистралей, которую вы строите, к устойчивому и прибыльному росту вашей фирмы? Мы, конечно, надеемся, что так оно и будет, и желаем вам «бона фортуна» («удачи» на латыни) в поиске и использовании информации, возможностей для сотрудничества и влияния для достижения преимущества вашей сети.

Эта книга опирается на совокупные научные исследования альянсов почти за 40 лет. Вместе мы, трое авторов, опубликовали около 30 таких исследований в ведущих научных журналах. С 2000 по 2012 г. мы опросили множество руководителей и обучили сотни участников образовательных программ для руководителей в бизнес-школе INSEAD (Франция/Сингапур/Абу-Даби/Москва) и в Торонтском университете.

В таблице А. 1 приведены избранные исследования, опубликованные в научных журналах. Именно ими мы руководствовались при разработке инструментов, представленных в этой книге.