Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

В вышеупомянутой крупной интернет-фирме не было офиса, отвечающего за управление альянсами. Вместо этого она позволяет их оценивать менеджеру альянсов каждого подразделения. Чтобы обеспечить единообразие процесса и критериев оценки разных альянсов, в том числе менеджерами альянсов со стороны партнера, фирма придерживается формализованного подхода. Менеджеры каждого альянса и партнер в ходе переговоров определяют ключевые показатели эффективности (КПЭ), достижение которых необходимо, чтобы считать альянс успешным и продолжать вкладывать в него ресурсы партнеров. После этого обе стороны регулярно отслеживают динамику КПЭ. Менеджеры звонят и пишут друг другу электронные письма, и каждый партнер знает, что другой думает об альянсе и делает для повышения его эффективности. Они стремятся к тому, чтобы постоянно сопоставлялись реальная успешность альянса и изначальные планы обеих сторон. Таким образом, партнеры могут в режиме реального времени определить, оправдывает альянс возложенные на него надежды или нет, и в случае неудачи по взаимному согласию уменьшить вкладываемые в него ресурсы.

Приемы, которые мы до сих пор обсуждали, помогают реализовать преимущество сети первого уровня, но они представляют собой лишь первый шаг на пути к реализации преимущества вашей сети. Далее – самое сложное. Помимо интенсификации потока знаний из сети партнерств в компанию, вам необходимо заставить знания течь по всей организации, а не оставлять тому отделу, который их открыл. Да, мы знаем, это легче сказать, чем сделать. Обмен информацией между подразделениями – вещь довольно редкая, учитывая различия между ними, расстояние, а иногда и внутреннюю политику. У Philips много офисов по всему миру, и обязанность отдела управления альянсами – помогать информации, получаемой из отдельных альянсов, перетекать с рынка на рынок и из региона в регион. Несмотря на то что подразделения Philips разбросаны по всему миру и сосредоточены на собственных целях и бюджетах, компания понимает, что у нее есть знания, полезные другим. Ее Управление альянсами стремится стимулировать информационный обмен между этими подразделениями.

Рассмотрим стратегию Philips на рынке бытовых кофеварок, уже упомянутую в этой главе. Сотрудничество между Philips и Sara Lee началось в 2001 г. Партнеры создали кофейную систему Senseo, способную приготовить одну или две чашки кофе и предназначенную для того, чтобы заработать на растущем рынке эспрессо и капучино премиум-класса. Этот продукт был одним из способов генерировать дополнительные доходы на рынке кофе. Philips создала машину, в которую нужно налить воды и вставить капсулу с концентрированным кофе. Sara Lee поставляла его в капсулах. Senseo оказалась чрезвычайно успешной и всего за четыре года обрела 10 млн клиентов. Чтобы собрать этот продукт в единую систему, Philips требовалось понять, как интегрировать и продавать взаимодополняющие продукты (машины и капсулы) и как разделить эту ценность, учитывая, что компания была вынуждена продавать одну часть предложения – кофеварку – со скидкой и компенсировать недополученные доходы за счет продажи капсул. Процесс определения, сколько ценных ресурсов вкладывает каждая из сторон и как разделить добавленную стоимость, генерируемую в результате партнерства, поставил крест на множестве альянсов еще до их запуска.

История успеха Senseo необычна, потому что Sara Lee и Philips справились с этой проблемой. Было бы легко выработать и применить эти знания однажды, а потом объявить о победе. Вместо этого Управление альянсами компании Philips посчитало этот альянс шаблоном и стало искать способы его нового применения. Фирма претворила уроки в жизнь, создав по тому же принципу PerfectDraft: Philips произвела дозатор пива, а AB InBev – сам напиток. В обоих случаях отдел управления альянсами способствовал дискуссиям внутри компании, которые привели к выявлению и развитию новой возможности.

Фирмы, которые успешно развивают преимущество сети, говорят об альянсах со своими сотрудниками, и говорят много. Есть в компании служба управления альянсами или нет, менеджеры альянса знают, что они не одиноки и могут улучшать свои альянсы или найти возможности для создания новых, работая вместе с менеджерами других альянсов. По сути, они образуют внутри своей фирмы неформальную сеть, которая управляет сетью ее альянсов. Эта внутренняя сеть способствует обмену информацией об отдельных альянсах, чтобы другие могли наращивать знания о портфеле альянсов и генерировать более удачные идеи. Это не всегда легко. Например, мы побеседовали с руководителями крупной американской финансовой компании с огромным страховым бизнесом. В США ее портфель альянсов выстроен в форме «звезды». Фирма создает розничные финансовые продукты (например, страховые полисы, паевые инвестиционные фонды) и продает их через сотни «лучей» – дистрибьюторов: банки, брокерские фирмы и страховых агентов. Одна из ключевых возможностей для фирмы – наладить отношения с партнерами в Европе и Азии, у которых тоже есть собственные «лучи». Идея состоит в том, чтобы выстроить модель на основе нескольких «звезд», при которой фирма становится глобальным центром для других «звезд». Эти дополнительные «звезды» распространяли бы продукты фирмы по всему миру.