Дэвид Аакер - Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Превращение в движущуюся цель, как получилось с Apple, которая последовала за iPod с такими товарами, как nano, shuffle, iTouch и iPad, c Gillette, выпускавшей лезвия от Trac II до Fusion ProGlide, усложняет задачу соответствия рынку для конкурентов. У Chrysler за шестнадцать лет не было серьезных конкурентов в категории минивэнов, которую она создала, отчасти потому что компания никогда не позволяла себе даже двух лет без инноваций, повышающих планку для конкурентов. В некоторых случаях новшества были улучшающими и создавали новые «обязательные элементы». Мы видели, например, скользящие со стороны водителя двери, съемные задние сиденья для хранения багажа, кресла на поворотном кронштейне, полноприводные автомобили, блокировку для безопасности детей и легко вынимающиеся передвижные сиденья.

Выходя за рамки функциональных выгод, можно создать значительные препятствия конкуренции. В то время как функциональные выгоды часто быстро копируют, гораздо труднее перенять выгоды самовыражения, а также социальные и эмоциональные выгоды, ценности и культуру организации или индивидуальность бренда.

Капитал бренда, представленный узнаваемостью, ассоциациями и лояльностью к бренду, строит существенный барьер. На ранних этапах нового инновационного предложения есть возможность использовать «фактор новизны», чтобы построить сильный бренд. Также у бренда есть возможность захватить тех потребителей, которые больше ценят «обязательные элементы», и продолжать делать их вовлеченными и счастливыми. В таком случае конкуренты столкнутся с менее привлекательными сегментами, на которых можно было бы построить бизнес.

Будьте готовы определить масштаб концепции. Масштабирование, создание и контроль обширной клиентской базы очень важны, поскольку пока предложение занимает местный рынок или находится в ограниченном распространении, могут появиться скрытые потенциальные покупатели, к которым у конкурентов будет доступ. Далее следует простая математика: распространение фиксированных цен путем хранения товаров на складах, поддержка бэк-офиса, управление, реклама или развитие бренда для массового сбыта приведут к снижению цены за единицу. Масштабирование может финансироваться за счет привлечения партнеров. Например, компания Häagen Dazs стала партнером Dreyer, чтобы получить доступ к их товародвижению. Однако иногда это означает принятие риска избыточного инвестирования на начальной стадии. Ключом к успеху минивэнов Chrysler было желание инвестировать в качество даже во время денежного кризиса компании.

Подлинная маркаможет стать важным барьером. Аутентичный бренд воспринимается как реальный (в противоположность фальшивому), как новатор и лидер, а не подражатель, как надежный и заслуживающий доверия. Совершенно необязательно быть первым, чтобы быть подлинным, но ему необходимо стать первым, чтобы выработать правильную концепцию и набрать обороты. Усилия для объяснения создания категории или подкатегории повысят репутацию бренда в плане подлинности.

Безупречное исполнениетакже создает барьер для конкурентов, особенно если оно основано не только на том, что сделано, но и на ценностях самой организации, которая за этим стоит. Это как раз случай с Zappos.com. Компания с десятью ценностями (включая опыт «Вау!» и «быть немного странным») послужила основой для найма и решения иметь информационно-справочную службу 24/7, которая найдет пиццу для клиента, если это будет необходимо. Ценность «странности» предоставила возможность сотрудникам добавить творческую инициативу и создала корпоративный дух. Результаты опыта потребителей подняли планку очень высоко и были трудны для подражания, потому что были основаны на людях, процессах и культуре. Очень просто понять, что делает компания, но сложно ее продублировать.

Фирменные отличияи приобретение статуса образца подкатегории– важные барьеры, которые будут рассмотрены в следующих двух главах.

Создание «обязательных элементов», которые делают конкурентов менее соответствующими потребностям рынка, а затем построение барьеров, чтобы не допустить превращение конкурентов в актуальные, является, за редким исключением, единственным способом для роста, а также приводит к высокой прибыли. Потенциальный «обязательный элемент» должен быть расценен как «обязательный элемент» на рынке и должен представлять собой предложение, которое компания способна осуществить. Ключевым компонентом «обязательного элемента» является создание барьеров и управление ими, чтобы не дать конкурентам стать актуальными. Большие новшества, определяющие подкатегории, с потенциалом получить отклик на рынке появляются нечасто, но когда все же это случается, не стоит терять такую возможность, боясь рисковать.