Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Для того чтобы принять обоснованное ценовое решение, менеджерам необходимо учитывать свои цели, расходы, поведение своих клиентов и конкурентов. Для учета всех этих факторов придется приложить немало усилий, найти компромиссы и принять непростые решения. Именно поэтому менеджеры зачастую полагаются только на один из этих параметров, принимая ценовые решения. Два самых распространенных метода – опираться на расходы или следовать за конкурентами.

Как видно из названия раздела, этот метод ценообразования опирается, прежде всего, на расходы и лишь во вторую очередь собственно на цели компании, при этом игнорируя поведение потребителей и конкурентов, по крайней мере, на первый взгляд.

Если спросить дилеров, дистрибьюторов или розничных продавцов, по каким принципам строится цена в их бизнесе, они, скорее всего, ответят, что просто добавляют наценку к себестоимости товара. Если товар стоит $5, а стандартная наценка составляет 100 %, продавец потребует с покупателей $10. Я всегда критикую этот метод, потому что он не учитывает слишком многих важных аспектов рынка, но признаю, что этот подход не лишен практических преимуществ. Во-первых, он опирается на точные данные по себестоимости, а не на предположения и догадки. Он также гарантирует продавцу положительную удельную прибыль с каждого проданного товара. Наконец, если конкуренты используют тот же подход для установления цены и имеют ту же покупательную способность, этот метод минимизирует ценовую конкуренцию и побуждает продавцов соперничать по другим аспектам. Ценообразование по принципу «издержки-плюс» может создать фактически ценовой картель и, следовательно, обеспечить стабильность и предсказуемость. Все эти факторы объясняют, почему этот метод так популярен.

Однако у этого метода есть серьезные недостатки. Он не учитывает реакцию потребителей, так как продавцы опираются только на расходы. Возвращаясь к нашему примеру, вполне может быть, что лишь немногие потребители захотят заплатить $10 за товар. В таком случае цена $10 тормозит рыночный рост и, скорее всего, вынуждает потребителей искать более дешевые альтернативы. Или наоборот, потребители готовы были бы заплатить $12 за товар, то есть продавцы пожертвовали довольно крупной прибылью.

Вывод можно сформулировать следующим образом: если вам не повезет и ваша наценка не совпадет с готовностью потребителей платить, метод «издержки-плюс», несмотря на все свои преимущества, лишит вас либо клиентов, либо прибыли. С этим методом вы рискуете установить либо слишком высокую цену, либо слишком низкую.

Следовать за конкурентами – значит устанавливать цены в зависимости от поведения конкурентов. То есть иногда приходится копировать цены конкурентов до последнего пенни или сознательно устанавливать более высокую или более низкую цену.

Как и у метода «издержки-плюс», у этого метода тоже есть одно важное преимущество – простота, как вы увидите из следующего комментария.

«Устанавливать цены легко, – сказал мне директор по маркетингу компании, производящей средства защиты. – Мы просто следим за действиями премиального производители на нашем рынке и предлагаем цену на 10 % ниже».

Этот подход не ограничивается B2B компаниями. Я знаю одного крупного розничного продавца, который устанавливает цены на свои самые популярные 600 товаров в соответствии с огромными скидками Aldi. У них есть специальные команды, которые ходят по магазинам Aldi и отслеживают ценовые изменения. Эти 600 товаров приносят больше половины дохода. Однако топ-менеджеры удивились, когда я объяснил им, что это значит для бизнеса. Да, они упростили процесс ценообразования и позиционировали себя как главного конкурента Aldi. Но это ценообразование также означало, что они переложили свою ответственность за цены на Aldi. Можно сказать, что они передали в аутсорсинг работу своего отдела ценообразования. То есть с их добровольного согласия Aldi отвечает за половину их дохода.

Конечно, компания должна быть в курсе цен конкурентов и использовать их как информацию при установлении своих собственных цен. Но если слепо полагаться на цены конкурентов, это вряд ли позволит вам установить оптимальные цены для своей компании. Возвращаясь к примеру с крупным розничным продавцом, можно отметить, что у него вряд ли была та же структура расходов и поддерживался тот же уровень спроса, что у Aldi. Так зачем же устанавливать идентичные цены?