Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Тем не менее я против таких стимулов для топ-менеджеров, хотя рекомендую их для торговых представителей. Владельцы бизнеса или совет директоров, которые будут раздавать эти вознаграждения, обычно не знают, какие ценовые решения могут увеличить акционерную стоимость. Компаниям следует предлагать вознаграждения, опираясь на рост акционерной стоимости, а не по отдельным методам достижения этой цели, например, ценам.

Пример Toyota позволяет сделать еще один вывод о том, что можно составить ценовые критерии для топ-менеджеров. Я считаю сравнительные цены очень важным показателем. Их можно рассчитать не только на отдельные товары, но и на группы товаров, на структурные подразделения, на отдельные страны и на всю компанию. Используя эти «ключевые параметры ценообразования», топ-менеджеры могут оценить ценовую позицию компании и то, как она меняется. [242]

Моя убежденность в том, что топ-менеджеры должны уделять больше времени и сил ценообразованию, ни в коем случае не подразумевает, что они должны лично участвовать во всех ценовых переговорах. В отдельных случаях их участие необходимо, но в этом есть и отрицательные аспекты. Генеральный директор крупной логистической компании взял за привычку раз в год наведываться к генеральным директорам своих клиентов в автомобильной отрасли, которые регулярно поднимали вопрос о ценах и добились от него дополнительных уступок. Эти встречи свели на нет многомесячные старания его отдела продаж. Компания Simon-Kucher & Partners порекомендовала генеральному директору прекратить свои ежегодные посещения. Он последовал этому совету, и показатели прибыли его компании улучшились.

К счастью, некоторые генеральные директора действительно уделяют много внимания ценообразованию. Один из них – Венделин Видекинг, бывший генеральный директор Porsche. Он лично участвовал в важных ценовых решениях и разбирался во всех деталях. Высокопрофессиональный ценовой менеджмент, включая личное участие генерального директора, способствовал тому, что компания Porsche стала самым прибыльным автопроизводителем в мире. В 2013 году операционный доход с продаж Porsche составил 18,0 %, в предыдущем году этот показатель составил 17,5 %. Показатели всех остальных автопроизводителей не выдерживают никакого сравнения.

Ценообразование General Electric тоже пользуется пристальным вниманием топ-менеджмента. В 2001 году GE назначила директоров по ценообразованию в каждом подразделении, они отчитывались напрямую главе подразделения. Через несколько лет генеральный директор Джефф Иммельт отметил положительный эффект нововведения. Ценовая дисциплина значительно улучшилась, и компании удалось добиться запланированных цен. Директора по ценообразованию также выполняли роль менторов и инструкторов, обучая персонал тому, как вести успешные ценовые переговоры. В целом Иммельт сказал, что результаты превзошли его ожидания.

Тайные чемпионы, малоизвестные лидеры рынка в своих отраслях, тоже предполагают активное участие генеральных директоров в ценовых вопросах. [243]Благодаря этому принципу, генеральные директора знают все подробности своего бизнеса, что позволяет им принимать оптимальные решения и брать на себя ответственность за решение ценовых проблем. Цены тайных чемпионов, как правило, на 10–15 % выше рыночных; однако именно эти компании являются мировыми лидерами. Их доход тоже превосходит средние показали по отрасли в 2,4 раза. [244]Участие генеральных директоров в ценообразовании играет не последнюю роль в таком знаменательном успехе.

«Глобальное исследование по ценообразованию», которое компания Simon-Kucher & Partners провела в 2011 году и затем в 2012 году, подтвердило критически важную роль топ-менеджеров в ценообразовании. [245]Исследование 2012 года, охватившее 2713 менеджеров из 50 стран и самых разных отраслей, подробно изучило роль топ-менеджеров в ценообразовании. Компании, чьи топ-менеджеры лично интересовались ценовыми вопросами, выгодно выделялись по сравнению с компаниями, чьи управленцы не играли такой активной роли, как показывают следующие результаты. В компаниях, где генеральные директора лично участвовали в ценообразовании:

способность влиять на цены оказались на 35 % выше;

успешное внедрение роста цен – на 18 % выше;

на 26 % больше компаний добивались высокой прибыли после роста цен, то есть они не просто перекладывали на клиентов свои высокие затраты;

30 % компаний имели специальный отдел ценообразования, что, в свою очередь, положительно отразилось на прибыли.