Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Агрессивная ценовая стратегия Praktiker привела к катастрофе. К концу 2008 года курс акций опустился ниже $13. Стратегия жестких скидок сбила Praktiker с пути, вынудив ее в конце концов отказаться от такой ценовой политики. Она приняла это смелое решение в 2010 году, в последний раз использовав слоган «Скидка в 20 % на все» в конце года. Но курс акций снова упал. Весной 2013 года он составил около $1,90. Рис. 21 показывает падение курса акций с 2007 по 2013 год.

Рис. 21. Падение курса акций компании Praktiker

Правление Praktiker критиковали за то, что они приуменьшили трудность отказа от «скидочной культуры»: «Как только стало очевидно, что новое позиционирование потребует времени и больших денег, доверие к бренду исчезло». [231]В другом материале говорилось, что «если вы решили жить по волшебной формуле “Скидка в 20 % на все, кроме корма для домашних животных”, то вряд ли понимаете, что к чему. Praktiker – абсолютно бестолковая компания». [232]Стоит отметить, что пока компания Praktiker спотыкалась и сомневалась, остальные магазины данной категории процветали. С 2008 по 2010 год общий доход немецкой сети товаров для ремонта и обустройства дома вырос на $1,3 млрд и составил $24,7 млрд. Компания Praktiker объявила о банкротстве в 2013 году и прекратила работу.

Дитер Шиндель, председатель розничной сети Woolworth, говорил о «синдроме Praktiker», который поразил и его сеть. Компания Woolworth объявила о банкротстве в апреле 2009 года, а затем попробовала начать все с нуля в Европе. Опираясь на новую концепцию, она осознанно решила не поддаваться «синдрому Praktiker» и сразу снизила цены на более чем 400 товаров, вместо того чтобы строить ценовую политику на регулярных агрессивных скидках. [233]

Вывод: прежде чем позиционировать компанию таким образом, чтобы она зависела исключительно от низких цен, нужно обдумать потенциальные последствия для прибыли, – а, следовательно, и курса акций. Кроме того, нужно отметить, что после того как компания выберет ценовую политику, попытки отказаться от нее могут привести к катастрофическим последствиям.

На глобальном рынке поташа – соединения калия, важной добавки для удобрений – тихо и мирно доминировали всего три компании: российское ПАО «Уралкалий», канадская Potash Corp. и немецкая K+S. Цены были относительно стабильными и составляли около $400 за тонну. Однако ситуация изменилась в конце июля 2013 года, когда «Уралкалий» объявил о трех решениях, которые разорвали «неофициальный картель» и обрушили курс акций. В соответствии с новой стратегией «продажи важнее цен», [234]«Уралкалий» объявил, что собирается увеличить объем производства на 30 % в следующем году, предложить выгодные цены Китаю (одному из крупнейших в мире потребителей поташа) и разорвать соглашение о совместных продажах со своим белорусским партнером. [235]

Последствия для курса акций «Уралкалия» оказались незамедлительными и чудовищными, как показано на рис. 22. Всего за два дня стоимость акций «Уралкалия» упала на 24 %. Конкурентов ждала та же участь: курс акций Potash Corp. упал на 23 %, а K+S на 30 %. Будущее K+S казалось особенно мрачным, один из аналитиков прогнозировал падение цен до $288 за тонну, а это ненамного превышает производственные расходы K+S. Другая аналитическая группа прогнозировала падение прибыли K+S на 84 % после заявлений «Уралкалия». Через несколько месяцев компания «Уралкалий» установила новый стандарт цен на поташ, подписав договор сроком на полгода с китайским концерном по цене $305 за тонну, то есть примерно на 25 % дешевле преобладающих цен в первой половине 2013 года. [236]

Рис. 22. Падение курса акций «Уралкалия»

Компания Netflix начинала с проката DVD. За ежемесячную плату можно было брать в прокат неограниченное количество DVD. Их доставляли по почте и возвращали по почте. Благодаря этой инновационной бизнес-модели в 2009 году компания Netflix довела до банкротства крупнейшую сеть проката DVD Blockbuster, у которой были тысячи магазинов по всей стране. Шаг за шагом компания Netflix переросла в онлайн-кинотеатр, сохраняя простую ценовую модель низкой абонентской платы. С 2010 года компания стала настоящей онлайн звездой, хвастаясь 25 млн клиентов к лету 2011 года и практически полным отсутствием конкуренции.