Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Если компании А повезет, клиенты купят товар по низкой цене и освободят место на складе. Но как отреагируют конкуренты на такое агрессивное снижение цен в отсутствие объяснений и информации? Скорее всего, конкуренты воспримут этот шаг как нападение и попытку украсть у них долю рынка. В такой ситуации конкуренты близки к тому, чтобы снизить собственные цены. Если они действительно это сделают, то компания А совершенно неожиданно столкнется с двумя проблемами. Во-первых, она продаст меньше старой продукции, чем планировалось, а это значит, что освободить склад не удастся. Во-вторых, она может навсегда нарушить свой уровень цен, и, вероятно, ей придется предлагать новую модель по низкой цене.

Реакция конкурентов была бы совершенно другой, если бы компания А объявила о том, что намерена в скором времени представить новую версию товара и что снижение цен – временная мера для освобождения склада. Если конкуренты поверят этим объяснениям (а это будет результатом поведения компании А в прошлом), скорее всего, они воздержатся от ценовой войны. Таким образом один и тот же шаг – в данном случае временное снижение цен, к примеру, на 30 % – клиенты и конкуренты могут интерпретировать по-своему и отреагировать на него по-разному. Поэтому сигнализирование – эффективный метод, если компания хочет снизить риск развязывания ценовой войны.

Я резюмирую свои рекомендации относительно ценовых войн в двух словах: существуют разумные отрасли и существуют саморазрушительные отрасли. В чем разница? Разумные избегают ценовых войн, а саморазрушительные гибнут в них. Разумные приносят прибыль; саморазрушительные несут убытки и уничтожают прибыль. Проблема в том, что достаточно одного саморазрушительного конкурента, чтобы вся отрасль стала такой же. Вот почему намного лучше иметь разумных конкурентов.

Если бы генеральный директор спросил меня, как использовать цены с наибольшей выгодой для его компании, что бы я ответил? Это не риторический вопрос. Я часто слышу его и понимаю, что генеральный директор не ждет ответа, который начинается со слов: «Все зависит от вашей ситуации…» или: «Это сложная тема». Он и так это знает. И ему нужен конкретный совет.

Недавно я встретился с новоиспеченным генеральным директором, которого повысили до главы глобальной компании с годовым доходом более $50 млрд. Он объяснил, что его компания всегда делала акцент на доле рынка – настолько активно, что эта «одержимость» укоренилась в культуре компании. Лет 20 назад это было приемлемо, но теперь компания обслуживает более зрелые рынки, чем формирующиеся.

– Что же мне делать? – спросил он. – Поделитесь своим секретом, подскажите правильное решение.

Я, конечно же, признался, что никакого секрета нет. И никто не сможет посоветовать ему единственно верное решение. Но ответ у меня все-таки нашелся.

– Ориентируйтесь на прибыль, – сказал я. – И не забывайте, что цена – самый эффективный фактор прибыли.

– Легче сказать, чем сделать, – ответил он, напомнив мне, что его предшественник публично отчитывал своих подчиненных, из-за которых компания теряла долю рынка. – Это невероятно тяжело.

Я посоветовал ему каждый день, при любой возможности, повторять, что прибыль – важнейший приоритет. Люди услышат эти слова и постепенно привыкнут. Кроме того, ему нужно подтверждать свои слова последовательными, оптимальными действиями. Один из важнейших шагов – выстраивать систему поощрений региональных менеджеров только по показателям прибыли, а не по доходу, продажам и доле рынка.

Есть и стратегический аспект, который укрепит связь между словами и делами. Компания не должна провоцировать ценовые войны. Не должна реагировать на каждый агрессивный шаг конкурентов. В странах и регионах, где компания занимает лидирующее положение на рынке, следует нацелиться на ценовое лидерство через последовательную информационную кампанию, подчеркивающую значение цен и ценности. Хотя долгосрочная прибыль важнее всего, генеральному директору не помешает и краткосрочный успех. Однако цель остается прежней: решительно направить все внимание и силы компании на долгосрочную прибыль. Для этого нужно создать ценность. Важнейшим аспектом цен всегда была и будет ценность для клиентов.

Как я говорил, оптимальное ценообразование всегда опирается на три столпа: создать ценность, подсчитать ценность и сообщить ценность. Именно тогда вы получите цену, которую заслуживаете и которая нужна вам для прибыльного бизнеса. И, что не менее важно, избегайте ценовых войн.