Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Второй вид вознаграждений (бонусы от прибыли компании, БПК) был введен в 2000 году. Он также высчитывается на основе EVA компаний, а для Samsung Electronics – с учетом EVA ее бизнес-подразделений. В этом случае примерно 20 % экономической добавленной стоимости формируют БПК, а премия может составить до 50 % годового оклада работника.

Политика коллективного стимулирования осуществляется во многих компаниях; например, Samsung проанализировала программу Hewlett-Packard, когда вводила свою систему. Однако в американской компании размер премии не превышает 20 % от годового оклада сотрудника (напомним, что Samsung предлагает гораздо больше – до 50 %). Сначала величина БПК в Samsung Electronics полностью базировалась на показателях подразделений. Но они демонстрировали слишком разный уровень производительности, и в 2006 году базовый размер БПК для всех сотрудников был увеличен до 11 % годового оклада, а в 2009 году – до 20 %.

Политика продвижения по службе

Подъем по карьерной лестнице в Samsung сопровождается длительным процессом проверки. Отслеживается множество факторов: производительность, трудовая дисциплина, управленческие навыки, отношения с окружающими. Компания интересуется даже насущными проблемами частной жизни потенциальных руководителей.

Стимулирование высоких показателей в отдельных дочерних компаниях, подразделениях и командах может привести к тому, что называют коллективным эгоизмом. Чтобы этому воспрепятствовать и стимулировать партнерские отношения и сотрудничество отделов, Samsung применяет для оценки директоров и руководителей подразделений качественные факторы. Так, крайне негативно оценивается любое действие, которое направлено на получение выгоды для отдельной бизнес-единицы за счет ресурсов всей компании.

Согласно «Новой управленческой инициативе», Samsung предоставила ценным сотрудникам больше реальных возможностей сделать карьеру: они могут продвигаться наверх кратчайшим путем, минуя промежуточные этапы. Например, зарекомендовавший себя исключительным работником старший менеджер может сразу попасть на позицию вице-президента; при этом он будет знать, что компания намерена выжать из него все соки, эксплуатируя по максимуму способности и компетенции перспективного назначенца.

Время, которое требуется, чтобы достичь высоких позиций в Samsung, постоянно уменьшается. Раньше, чтобы получить право на продвижение по службе, сотрудник должен был отработать на своей должности не менее трех лет и три раза подряд получить рейтинг А-уровня. Теперь этот критерий отменен, а ускоренное продвижение – устойчивый элемент кадровой политики компании.

В настоящее время Samsung применяет систему продвижения, основываясь исключительно на показателях результативности труда. Но хорошими должны быть не только индивидуальные показатели продвигаемого сотрудника. Требуются высокие показатели и его департамента. Так что больше шансов пойти на повышение имеют работники высокопроизводительных «дочек» и отделов. На смену руководителям тех подразделений, которые демонстрируют неубедительные результаты, часто приходят как раз лучшие кадры из хорошо зарекомендовавших себя структур. Важны и оценки моральных качеств сотрудников. Те, чье поведение окружающие находят сомнительным (или оно не совпадает с представлением об основных ценностях, принятых в Samsung), вряд ли смогут сделать карьеру даже при замечательных показателях работы.

Наконец, Samsung старательно избегает продвижения, основанного на произвольных факторах, которые не имеют отношения к производительности, компетентности и этичности. Как правило, это прошлые приятельские отношения или семейные и родственные узы. Такие факторы сразу отвергаются. Считается, что они могут подорвать моральную устойчивость и конкурентоспособность всей компании.

В этом разделе мы обсудим основные управленческие процессы Samsung, включая микро– и макроменеджмент, а также управление, основанное на детальном анализе численных данных. Также здесь рассматривается значение ИТ-инфраструктуры [62]для поддержания процессов управления в компании.

До введения «Новой управленческой инициативы» подход Samsung к управлению отличался вниманием к мелким деталям. Операционная эффективность при этом росла хоть и поступательно, но медленно. Однако единообразное применение такого подхода и к руководителям, и к рядовым сотрудникам может привести к тому, что бизнес потеряет свои позиции, утратит автономию и творческую направленность, а мотивация работников к изменениям сойдет на нет. Поэтому Ли Гонхи сместил фокус внимания компании с микроменеджмента к макроменеджменту, таким образом перей дя от повышения операционной эффективности к выполнению амбициозных стратегий (см. рисунок 4.4).