Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Привлечение опытных сотрудников с внешних рынков труда также возросло; прежде всего это коснулось узкоспециализированных талантливых работников. Можно сказать, что выросли показатели по всем позициям, связанным с кадровой политикой. Так, увеличилось количество корейских сотрудников с обширным опытом работы за границей. Среди них не только те, кто получил зарубежное образование до прихода в Samsung. Стало больше людей, получивших диплом MBA во время работы в компании и уехавших за границу в филиалы. Кроме того, увеличилось число местных сотрудников в представительствах Samsung за рубежом, нанятых компанией для работы в научно-исследовательских институтах и центрах проектирования и дизайна. Значительно возросло количество иностранных специалистов, прошедших подготовку по программе местного управления и воспитания лояльности к Samsung.

Выдающиеся таланты – это те люди, которые способны переместить свое предприятие в тройку или пятерку глобальных лидеров. Наем хотя бы одного сотрудника столь высокого уровня – уже большая удача. Таких людей сложно привлечь даже руководителям предприятий, хотя зачастую они знакомы с ними лично. Может потребоваться два-три года, чтобы найти талант экстра-класса, и следующие два года, чтобы привести его в компанию. Такие люди сами решают, работать или нет в Samsung, даже если директор посетит их десяток раз и даст гарантии устройства семьи. Нам нужно пересмотреть методы привлечения талантов, а руководители компаний должны больше половины своего рабочего времени посвящать данному вопросу. От этого зависит наше выживание. И если мы потерпим неудачу, то не сможем быть компанией мирового класса.

До введения «Новой управленческой инициативы» политика управления человеческими ресурсами в Samsung в основном была сосредоточена на мотивации персонала (см. рисунок 4.3). Компания привлекала людей со стандартными навыками, повышала их лояльность, назначая на соответствующие должности и помогая получить образование. Затем Samsung получала свои выгоды от их усердного труда. Однако после того как в 1983 году компания начала развивать полупроводниковый бизнес, она стала привлекать все больше инженеров и менеджеров корейского происхождения из Intel, IBM и Bell Labs. Таким специалистам Samsung иногда предлагала более высокие зарплаты, чем получали их руководители. Подобная стратегия оказалась успешной, и Ли Гонхи распространил по всем бизнес-подразделениям указание действовать таким же образом. С точки зрения Samsung, обеспечение непрекращающегося притока одаренных людей имеет решающее значение в погоне за статусом номер один в мире.

Samsung подразделяет особенно ценный персонал на уровни S, A и H. Сотрудники S-уровня могут взять на себя ответственность за бизнес-подразделения, способны вырабатывать промышленные стандарты – им по силам руководство аффилированными структурами. Сотрудники А-уровня – это те, кто имеет по меньшей мере пятилетний опыт работы в конкурирующих компаниях внутри страны или за границей и чей карьерный рост был замечен и отмечен рынком. Сотрудники H-уровня, может быть, еще не имеют достаточного опыта и не продемонстрировали всех своих способностей, но они обладают потенциалом роста до высших руководящих должностей среднего управленческого звена. Внимание Ли Гонхи к этой теме заставило директоров и руководителей кадровых служб компаний сделать приоритетом в своей работе именно развитие, подбор и сохранение наиболее талантливых сотрудников. С 2002 года тем директорам подразделений, которым удалось привлечь одаренных и ценных работников, начисляются высокие оценочные баллы. При этом каждая дочерняя компания обязана регулярно отчитываться о своих успехах в данном направлении.

Samsung целенаправленно поддерживает работников, которых считает одаренными и ценными для группы. Специально для них введена более гибкая система вознаграждений и поощрений – как гарантия того, что они не испугаются жесткой зарплатной политики и будут работать с максимальной производительностью. В компании применяются и другие приемы поддержки. Например, чтобы облегчить адаптацию нового специалиста, его могут трудоустроить в ту же структуру, где работает привлекший его человек. Samsung готова пойти еще дальше – создать совершенно новую организацию специально под гениального работника и ввести ранее не существовавшую должность.

Рисунок 4.3.Изменения в управлении человеческими ресурсами в Samsung