Генри Минцберг - Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

Здесь высокообразованные люди применяют свои навыки и знания, стандартизированные по отдельным категориям (например, в медицинских протоколах или школьной образовательной программе). Это почти полностью освобождает их от необходимости получать указания от менеджеров (прямой надзор) или траты времени на общение с коллегами (взаимная координация). В результате они главным образом трудятся самостоятельно, как поступает практически любой врач со своими пациентами или учитель с учениками. Вся требуемая координация с коллегами проводится благодаря стандартизации навыков и знаний – то есть почти автоматически. Благодаря высокой профессиональной подготовке и хирург, и анестезиолог знают, чего ожидать друг от друга во время операции, – точно так же, как знают это преподаватели физики и математики в школе. Таким образом, даже если внешне эти специалисты вроде бы работают вместе, на самом деле они трудятся по отдельности: в течение пятичасовой операции на сердце, за которой я наблюдал студентом, хирург с анестезиологом не перемолвились ни единым словом.

Точно так же, когда необходима медицинская консультация, несколько слов, нацарапанных на бланке, подразумевают еще больше ненаписанного текста. Вот это стандартизация! Тот же ход рассуждений подразумевал Спенсер [1976, с. 1181] в описании консилиума, собранного для пациента «со значительными осложнениями или смертью»: врачи потратили всего пару минут, чтобы поставить «диагноз», и всё. Это еще раз демонстрирует, как действует стандартизация в профессиональной организации, какой бы сложной она ни была.

Если вы хотите разобраться, как работает профессиональная организация, просто берите по очереди все характеристики механической и переворачивайте с ног на голову – не ошибетесь. Именно поэтому общепринятый бизнес-стиль мышления – тот самый «единственно лучший способ» для тех самых специализированных фабрик – смертельно опасен большинству видов профессиональной деятельности.Помните историю о магистре бизнеса, изучавшем работу симфонического оркестра? Теперь мы можем поместить ее в соответствующий контекст: он пытался обращаться с профессиональной организацией как с механической. Да, эта история забавна, но если дело коснется медицины, нам будет не до смеха.

Относительно недавно работа системы здравоохранения претерпела окончательную метаморфозу и стала в общественном сознании идентична очередной специализированной фабрике, где доктора и медсестры стоят у конвейера болезней. Новые люди, пришедшие в руководство, причем многие с высокими учеными степенями в области управления экономикой, нисколько не сомневаются, что услуги здравоохранения можно преобразовать в новый вид товара, а его содержание – описать парой уравнений, чтобы с легкостью измерить и оценить все его ответвления и разделения, а схемы лечения определить как товары в розницу. Их представление о болезни оказалось упрощено, лишено символизма и значения, а значит, выхолощено от чувств и конфликтов. Новая эра прекрасно удовлетворяет науку, однако совершенно забывает о душе [Групман, 2009, с. 27].

В таких видах организаций наибольшей властью, как правило, наделены сами профессионалы. Соответственно, и стратегия компании разрабатывается на совершенно иной основе: это не централизованный план, спущенный с какой-то надуманной «верхушки», а скорее набор индивидуальных предприятий, организованных профессионалами, иногда собирающимися в небольшие группы: новая методика лечения здесь, альтернативный способ проверки там. (Конечно, изначально такие структуры обычно оформляются как проекты в адхократической команде. Но как только они завершаются с созданием соответствующих протоколов, начинается их функционирование внутри профессиональной структуры.)

Однако следует крайне осторожно относиться к стандартизации навыков в подобной организации. Да, она может оказаться превосходной, если работает. («Пожалуйста, просто сделайте мне анестезию и удалите воспаленный аппендикс».) Но если она не срабатывает – а это происходит при любом осложнении, выходящем за рамки стандартизированных категорий, – дело может кончиться катастрофой. («Ай-яй-яй, мой аппендикс придется удалять каким-то необычным путем!») Здесь-то и кроются как великое преимущество профессиональной организации, так и ее обескураживающая слабость: привычка профессионалов действовать практически на автомате, основанная на их стандартизированных навыках.Именно из-за этой привычки, к примеру, пациенту зачастую приходится ходить от врача к врачу, прижимая к себе историю болезни, чтобы информация «была передана лично из рук в руки ‹…› как будто он “мальчик на побегушках”, призванный консолидировать работу всей системы» [Адинольфи, 2012]. Чтобы разобраться в этом подробно, вернемся к трем важным терминам из части I.