Генри Минцберг - Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

Кроме покровов, разобщающих поставщиков услуг здравоохранения и людей, которым они служат, а также ширм, удерживающих самих поставщиков на расстоянии друг от друга, имеются еще этажи и стены, разделяющие администраторов как с поставщиками, так и между собой.

Слишком часто пребывание администраторов на разных «этажах» (как в иерархии, так и в реальном здании) делает невозможным открытое общение. Мало того что многие женщины оказываются под «стеклянным потолком», не позволяющим подниматься по служебной лестнице, точно так же администраторы обоего пола налетают на бетонный потолок или каменные стены в попытках достучаться друг до друга. И не забывайте о внешних стенах медицинских учреждений: они могут оказаться гораздо толще, чем кажутся.

Все мы отлично знаем о барьерах , разделяющих профессионалов. Не менее опасными оказываются границы – горизонтальные эквиваленты вертикальным барьерам, разобщающие людей на ступенях иерархии. Всякий раз с добавлением новой границы расширяется пропасть между администрацией и оперативной частью коллектива, как правило, в ущерб последней.

В государственной системе здравоохранения министерства стоят над областными учреждениями, те – над районными, а под ними – отдельные учреждения на местах. В негосударственных заведениях корпоративные руководящие организации сидят над частными клиниками, «киша» менеджерами разного уровня – от «высшего звена» до рядовых профессионалов, которые и выполняют собственно поставляемые услуги.

Конкуренция, рыночная или любая иная, только усугубляет эту ситуацию, углубляя разобщение: она поощряет одиноких волков, будь то индивидуалисты-профессионалы, самовлюбленные менеджеры или независимые страховщики.

Ранее я объяснил, почему лидерство не следует отделять от менеджмента: менеджеры нуждаются в лидерах, а лидеры нуждаются в менеджерах – по крайней мере, так они будут знать, что происходит.

К несчастью, когда администрация возносится над оперативным полем, замкнувшись в собственных барьерах внутри своих границ, и старается управлять с помощью усиления контроля – со всеми измерениями и реорганизациями, – разобщенность между ней и рабочими группами только растет. И с другой стороны, если профессионалы не пожелают поднять глаза от своих проблем, станет еще хуже. Ничего удивительного, что так много людей в системе здравоохранения терпеть не могут коллег.

Соответственно, мы можем в равной степени винить в проблемах организации здравоохранения как несговорчивых профессионалов за их ширмами, так и зазнавшихся администраторов в их границах. Точно так же, как многим менеджерам не помешает слегка расслабиться, профессионалам полезно немного раскрыться. Хватит уже молоть муку только на своих мельницах, тщетно стараясь не допустить администраторов к контролю над собой. Обе партии должны понять, что сидят на разных концах одной скамейки.

Чтобы обеспечить здравоохранению конструктивную интеграцию наряду с дифференциацией, не позволяя последней перерасти в разобщенность, необходимо помнить о тех пропастях, которые раздирают систему на части. Мы поговорим о них, чтобы потом перейти к механизмам координации, которые или используются неправильно, или вообще не применяются для интеграции разных видов деятельности. После чего займемся различными формами организации, способными оживить и укрепить процессы интеграции в системе здравоохранения.

Когда вы сходите с поезда в лондонской подземке, голос в динамиках обязательно напоминает: «Помните о разрыве!» (Mind the gap). Это же напоминание относится и ко всем сферам здравоохранения: помните о разрыве между здоровьем и болезнью, профессионалами и администраторами, сертифицированными и «альтернативными» поставщиками услуг, пациентами и просто людьми, популяциями и социумом, медицинским и общественным уходом, этажами и границами, наслаивающимися на ширмы поверх покровов, и т. д. – без конца. Довольно этой разобщенности! Здравоохранение может стать системой (как оно себя величает) только в том случае, если сумеет преодолеть разрывы в коммуникации, координации, кооперации и сотрудничестве.

На рис. 6 показаны четыре основные группы таких разрывов: 1) разрыв с властью : между глобальным контролем (правительственным или со стороны страховых компаний) и учреждениями здравоохранения; 2) разрыв с администрацией : внутри этих учреждений, между управляющими сотрудниками верхнего, среднего и нижнего звена, а также по горизонтали – между областями, отделенными границами, в которых они действуют; 3) разрыв между специалистами : между разными поставщиками услуг здравоохранения; и 4) разрыв с обслуживанием : между поставщиками и потребителями услуг.