Джеймс Каан - Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы

Когда вы встречаетесь с потенциальным партнером, чтобы обсудить перспективы открытия бизнеса, вам вовсе не нужно скрупулезно подсчитывать, сколько денег потребуется. Ваш собеседник, конечно, спросит, сколько он получит. Я никогда на такой вопрос прямо не отвечаю. Вместо этого я говорю: «Почему бы нам вместе не встретиться с закупщиком? Давайте с ним поговорим, посмотрим и решим, что мы можем получить. Я понимаю, почему вам это интересно. Я ценю, что вы хотите во всем разобраться. Очевидно, если нам удастся на самом деле получить хороший заказ, мы сможем выиграть». Я не настаиваю, поскольку в данный момент просто не знаю, как пройдет встреча, поэтому не привожу конкретных цифр. Мне ведь пока даже неизвестно, какую маржу прибыли я получу. Любые точные цифры, названные сейчас, потом могут обернуться против меня. Я могу заполучить огромный заказ – и тогда выяснится, что новому партнеру было отдано слишком много. Лучше вести себя уверенно и проявлять оптимизм. Поэтому я сам спрашиваю: «Что вы думаете об этой идее?» – «О, я полагаю, она великолепна». – «Вы считаете, мы сможем ее продать?» – «Разумеется». – «Не беспокойтесь. Я позабочусь о ваших интересах. Если мы получим что-то действительно стоящее, то выиграем оба».

Если после разговора ваш собеседник отказывается от дальнейшего взаимодействия, на вашем месте я не стал бы обращаться к нему повторно. Он уже настроен негативно. Если человек на самом деле не заинтересовался моим предложением, то и я не заинтересован в нем. Отыщите кого-то еще, кто с энтузиазмом воспримет вашу идею. Если ваш собеседник слишком придирается к условиям сделки, если хочет узнать свой процент еще до того, как согласится вам помочь, то это не тот человек, который вам нужен на данном этапе. Вам требуется партнер, действительно с энтузиазмом воспринимающий ваш товар или услугу. Ведь именно ему предстоит их продавать.

Если вы понимаете, что представляет собой каждая из составляющих вашего бизнеса, то можете использовать весь их набор в качестве «контрольного списка». Пройдите по нему и ответьте на следующие вопросы: кто будет заниматься продажами? кто будет управлять финансами и контролировать их? кто будет выпускать товары или предоставлять услуги?Если вы в этом списке не везде поставите галочки, считайте, что пока вам не стоит начинать свое дело.

Поиск человека, обладающего необходимыми навыками и умениями, которые отсутствуют у вас, может значительно увеличить ваши шансы на успех. В свое время я взаимодействовал с компанией, предоставлявшей услуги по управлению цепями поставок, а учредил ее человек, который до этого, как и я, занимался кадрами. Его бизнес шел как по маслу, но складывалось впечатление, что он достиг потолка. Необходимо было, образно говоря, переключиться на другую передачу, чтобы двигаться дальше, и поэтому я предложил ему найти специалиста, который досконально знает положение дел в этом секторе. Я воспользовался своими контактами, переговорил со знакомыми, и кто-то из них назвал мне фамилию человека, работавшего у одного из наших прямых конкурентов.

Я пообщался с ним и решил, что он подходящий специалист. Чувствовалось, что это профессионал. Он был активен и понимал, как можно повысить качество услуг по управлению поставками и добиться максимальной ценности, снизить затраты и ускорить доставку: в этой сфере он досконально разбирался, чувствовал себя в своей тарелке. Естественно, управляющий директор нашей компании с опаской отнесся к приглашению на работу человека, которого он воспринимал как угрозу для себя, но я его успокоил: «Не беспокойся, прими его, потому что он принесет дополнительную ценность. Он не лучше и не хуже тебя, просто другой. У вас разный набор навыков и умений».

Я убедил директора нанять этого специалиста, и через шесть месяцев бизнес пошел в гору: новый сотрудник увидел многое из того, на что мы не обращали внимания. Мы были выходцами из кадровой службы, и каждый раз, когда клиент говорил: «Я хочу больше вот этого…», мы инстинктивно с ним соглашались. А вот реакция нашего нового коллеги была другой: он внимательно обдумывал пожелание клиента, а затем отвечал: «Знаете, для этого необходимо обновить ПО» . В конечном счете мы получали от клиента дополнительные 35 тысяч фунтов, из которых на отладку программы шло 500 фунтов. Неожиданно маржа прибыли резко подскочила, потому что мы заключали теперь более длительные контракты, не тратя дополнительных денег, а всего лишь более эффективно пользуясь имеющимися у нас технологиями. Но для того чтобы найти такое решение, нужны соответствующие знания. Разумеется, управляющий директор был в восторге. Этот пример доказывает, что не следует опасаться человека, который разбирается в чем-то лучше вас.