Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Сделайте это, предложив им специально разработанный опросник. Пример показан на рис. 5.2 (это пример стартапа, разработавшего товар для предпринимателей). В реальном опроснике вставьте название своей компании вместо слов «стартап».

Понимание типа рынка позволит вашей компании избежать тех, в прямом смысле, дорогих ошибок, которые совершила PhotosToYou. Если бы PhotosToYou вовремя поняла, что она выходит на новый рынок, она бы знала, что никакие деньги на развитие бренда не помогут обрести достаточно потребителей. Что не менее важно, она бы увидела, что ее прогнозы дохода были нереалистичными. (Влияние типа рынка на доход мы обсудим, когда будем говорить о выстраивании компании.)

Объединив результаты опроса про тип рынка с собственным пониманием типа рынка (рис. 5.2), вы получите достаточно информации, чтобы понять, к какому типу относится ваш стартап. Понимание типа рынка – это не просто слова. Как мы убедились ранее в этой главе, вся деятельность по расширению клиентской базы должна быть связана с выбранным типом рынка. Вначале компания собирает данные, затем анализирует их, а после этого делается ряд выводов, один из которых заключается в оценке рисков и альтернатив развития на разных типах рынка. Для некоторых стартапов выбор между позиционированием, как если бы компания ресегментировала существующий рынок, и позиционированием, как если бы она выходила на существующий, – это и риск, и вознаграждение, и инстинкт.

Еще когда я описывал шаг 1 этапа выявления потребителей, я отметил, что для каждого типа стартапа важны четыре ключевых момента: знание о потребителях, знание рынка, понимание того, насколько важны будут характеристики продукта, когда он впервые появится на рынке, а также оценка размеров конкуренции. Теперь, окончательно определяясь, к какому типу компаний вы относитесь, добавьте опцию «риск» как один из пунктов, над которым следует задуматься, как показано в таблице 5.5.

Главный риск при вхождении на существующий рынок – это преобладание конкурентов и постоянная плата за выход на него. Стартапам не следует недооценивать важность продаж и маркетинга в условиях конкуренции. Даже лучшим в мире продуктам нужны каналы распространения и значительные траты на создание спроса, чтобы потенциальные покупатели могли узнать о них. Поскольку каналы продаж/дистрибуции уже заняты существующими игроками, стоимость создания нового или параллельного канала – один из рисков. Помните проверенное на опыте правило: атака конкурента-монополиста на существующем рынке потребует затрат в три раза больше, чем тратит он. Завоевание рынка со множеством конкурентов потребует затрат в 1,7 раза больше, чем тратит самый слабый из конкурентов. Для стартапа эти суммы могут показаться огромными.

Кроме того, конкуренты на существующем рынке уже установили, по каким параметрам оценивать продукт. Стартап может попытаться принять вызов, стараясь обогнать соперников по основным параметрам (черты продукта, цена, рабочие характеристики и т. д.). Обычно это касается характеристик продукта, поэтому способность новой компании предложить продукт, отличающийся от существующих, крайне важна. Так, например Transmeta, новая компания, занявшаяся производством микропроцессоров, попыталась бросить вызов Intel, разработав Intel-совместимый чип, который потреблял значительно меньше энергии. Стартап надеялся, что лучшие рабочие характеристики их продукта позволят им претендовать на те рынки портативных устройств, которые не устраивали существующие решения Intel. К сожалению, рекламная шумиха вокруг первых чипов Transmeta не оправдалась. Вот иллюстрация еще одного риска, заложенного в модели развития продукта.

Риски нового рынка иные. Компании надо таким образом определить новый рынок, чтобы предложенное ею решение соответствовало восприятию проблемы самими пользователями. Еще один немаловажный момент как для правления компании, так и для инвесторов: новый рынок требует долгосрочных инвестиций. Создание нового рынка не сулит быстрого возврата на инвестиции и постоянной прибыли. Возьмем, к примеру, TiVo. Они позиционировали свой цифровой видеомагнитофон DVR как товар для нового рынка. То есть вместо того, чтобы сравнивать свой продукт с VCR, они задумали предложить кардинально новую линейку – DVR, в которой их продукты отличались бы от распространенных VCR и на них можно было бы устанавливать свою цену.