Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

В сфере разработки мечты стартапов о том, кого бы они хотели видеть на посту руководителя, остаются такими же, как для описанных выше направлений. Большинство стартапов в области программного обеспечения были бы на седьмом небе от счастья, если бы могли пригласить в штат вице-президента отдела разработки Windows из Microsoft. Но, как вы теперь понимаете, это был бы неправильный выбор. В стартапе нет необходимости нанимать и управлять штатом разработчиков из сотни сотрудников. Знание того, как распределить ресурсы на проект по разработке ПО длительностью пять лет и запустить бета-тесты для десятков тысяч пользователей, совершенно не нужно – по меньшей мере, на ближайшее время. Тот, кто стартапу сейчас действительно необходим, – это человек, обладающий ясным видением продукта и безошибочно умеющий угадать минимальный набор обязательных характеристик, при этом не забывающий прислушиваться к обратной связи от команды по развитию потребителей.

Одним из последствий того, что у вас нет департаментов продаж, маркетинга, развития бизнеса является то, что у вас нет и руководителей с соответствующими должностями. Самое интересное, что отмена этих должностей оказывается важнее, чем отмена департаментов. Если вам приходится занимать руководящий пост среди сумятицы и стресса стартапа, легко упустить из виду то, чем вы, как изначально предполагалось, будете заниматься (особенно, если вы не следовали методологии развития потребителей). Стоит забыть все, что вы делали до того в предыдущих компаниях (если вы были вице-президентом, забудьте, как вы нанимали сотрудников, укомплектовывали штат и управляли). Например, представим, как поведет себя вице-президент по продажам в стартапе, если он не может добиться выполнения планов по выручке. Он скорее всего взглянет на свою визитку и еще раз прочитает наименование своей должности: вице-президент по продажам. Тогда он наверняка подумает: «О, я вспомнил, ведь предполагалось, что я буду нанимать работников в свой отдел и управлять департаментом продаж. Так не нанять ли мне еще несколько продавцов, чтобы решить проблему?» Не смейтесь – это случается постоянно. Не видя иного пути, который показал бы им, что то, что они собираются сделать, – это просто выбрасывание денег в трубу и попытка реализовать схему продаж без участников этой схемы, такие руководители просто идут тем путем, который им привычен и известен.

На первых двух этапах существования стартапа (выявления и верификация) оправданным является существование таких функций или должностей, для которых будет дан положительный ответ на вопрос: смог ли этот департамент или новый руководитель приблизить вашу компанию к пониманию следующего:

● Какие проблемы есть у потребителей?

● Как ваш продукт решает эти проблемы?

● Как разработать схему продаж?

● Как получить заказы, подтверждающие эту схему продаж?

Если функция или должность не приближают вас к ответам на эти вопросы, значит они не нужны. Избавьтесь от них. Вместо того, чтобы учреждать отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса в традиционном понимании, есть более эффективный путь – создать команду по развитию потребителей для работы на этапах выявления и верификации. Эта команда, ориентированная на потребителя, будет выполнять две роли: она разрабатывает потребителей и обладает видением потребителей (назовем эти группы «бизнес-тактики» и «бизнес-визионеры»). Наряду с ней будет функционировать команда, разрабатывающая продукт и обладающая видением продукта (по аналогии: «группа технической разработки» и «технологические визионеры»). Первая команда ответственна за то, чтобы привлекать потребителей, и общаться с ними, в то время как вторая остается «в офисе» и разрабатывает продукт. Обладание видением означает способность смотреть вперед, представить целостную картину. С точки зрения развития потребителей бизнес-визионер – это тот, кто может внятно и увлеченно рассказывать о значении нового продукта для компаний и для частных покупателей. С точки зрения разработки продукта технологический визионер – это тот, кто может описать преимущества архитектуры и технологии нового продукта потребителям, одновременно объясняя сложные технические запросы пользователей бизнес-тактикам, разрабатывающим потребителей. Команде «тактиков» часто требуется привлекать «технологов» для того, чтобы с пониманием выслушать потребителей и поговорить с ними. На первых стадиях развития стартапа может потребоваться до 50 % времени технологических визионеров, чтобы провести его вне стен офиса, общаясь с потребителями. Команды по развитию потребителей и по разработке продукта должны работать плечом к плечу, достигая единогласия благодаря координационным собраниям, описанных ранее. Иногда команде, общающейся с потребителями, может понадобиться непосредственное привлечение коллег из команды разработчиков.