Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Традиционные отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса организованы таким образом, чтобы исполнять известные, уже знакомые процессы. Моя точка зрения, которую я постоянно излагаю в этой книге, состоит в том, что на этапах выявления и верификации потребителей ничего еще точно не известно. Есть пока только рабочие гипотезы. Традиционные функциональные подразделения, названия должностей и их функции, которые имеют смысл в большой компании, в стартапе более чем бессмысленны. В крупных компаниях обычно есть три департамента, отвечающих за взаимодействие с потребителями. Названия должностей описывают функции: вице-президент по продажам, вице-президент по маркетингу, вице-президент по развитию бизнеса. Я твердо убежден в том, что подобное разделение на отделы и наличие таких руководителей опасно и разрушительно на первых трех этапах существования стартапа. Почему?

В стандартном департаменте продаж команда знает, как продавать хорошо изученной группе потребителей, используя стандартную корпоративную презентацию, прайс-лист и имеющиеся контракты. Хотите больше выручки – наймите больше продавцов. Для стартапа же проблема в том, что на первых двух этапах своего существования он не знает, кто его потребители, презентации изменяются ежедневно, а прайс-листы и контракты составляются «на коленке». Худший вариант для стартапа – это когда вице-президент по продажам начинает вести себя так, как будто он работает в крупной стабильной корпорации с богатой клиентской историей. Он приходит со списком контактов и моделью продаж, взятыми из его предыдущей компании, и считает, что этот новый стартап нуждается лишь в правильном найме сотрудников и укомплектовании штата. Когда инвестор просит меня выяснить, в чем ошибка в процессе продаж в одном из таких стартапов (обычно речь идет о тех, что выходят на новый или ресегментированный рынок и катастрофически отстают от своих планов прибыли), телефонный разговор между мной и вице-президентом по продажам, как правило, выглядит так:

– Как у вас обстоят дела с продажами?

– Мы как раз начинаем набирать новых сотрудников.

– А сколько продавцов у вас уже работают в штате?

– Сейчас шесть, и мы рассматриваем еще три кандидатуры.

– Сколько сделок вы уже закрыли?

– ( Пауза .) Ну, у нас очень неплохая воронка продаж. Проблема в том, что презентация постоянно меняется.

– Что вы имеете в виду?

– Понимаете, компания все время меняет стратегию. Корпоративная презентация меняется иногда по два раза в неделю.

Я привожу этот разговор вовсе не для того, чтобы показать, какой вице-президент глупый. Просто обстановка, в которой ему приходится сейчас работать, совершенно не похожа на ту, в которой он приобрел свой опыт. В большинстве случаев оказывается, что он преждевременно стал масштабировать команду продаж. Но ведь это стартап. Это не IBM.

По иронии судьбы, если вы спросите большинство стартапов, наняли бы они в первый же день главу отдела продаж IBM, если бы представился шанс, они радостно закивали бы головами. А теперь подумайте, какие умения принесет топ-менеджер мирового уровня в стартап: выдающиеся способности набирать сотрудников, выстраивать и мотивировать организацию продаж международного масштаба; особый опыт в масштабировании и выстраивании повторяемых процессов национального и международного масштаба наряду с навыками прогнозирования и составления бюджета. На первых этапах развития стартапа ни один из этих профессиональных навыков работы в большой компании не нужен молодой организации , наоборот, они даже вредны . Руководители с подобным опытом начинают выстраивать организацию продаж в стартапе и укомплектовывать штат раньше времени. Более того, они крайне некомфортно чувствуют себя в обстановке хаоса и неопределенности – естественных характеристик стартапа вначале.

Что действительно нужно стартапу на первых этапах, так это навыки предпринимательства; способность ежедневно обновлять презентации, менять подход к потребителям и к продукту и спокойно относиться к известиям, что характеристики и функции продукта и график выпуска в очередной раз поменялись; способность выслушивать негативные отзывы потребителей и понимать, кроются ли их причины в продукте, презентации, цене или в чем-то другом. Ни один прайс-лист и презентация продукта не живут дольше недели. На первых порах в сфере продаж тому, кто отвечает за закрытие сделок, нужно чувствовать себя комфортно в условиях хаоса и неопределенности и не волноваться пока по поводу выстраивания организации. Цель первых руководителей группы продаж – подтвердить бизнес-модель , разработав схему продаж, закрыв хотя бы несколько сделок и сделав все это, не имея на руках реального продукта. Таким руководителем может быть (а может и не быть) тот, кто позже займется управлением департаментом продаж.