Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Организация маркетингового департамента вызывает те же сложности, что и департамента продаж. До сих пор роль группы маркетинга в команде по развитию потребителей состояла в обучении и изучении – поиске новых сегментов потребителей и ниш, а также проверке позиционирования, ценообразования, продвижения и характеристик продукта. Теперь же происходит смена роли маркетинга – от креатива к исполнению. Поскольку для организация продаж в этот момент первостепенную роль играют масштабирование и повторяемость, все, что нужно сейчас от маркетингового департамента, – это материалы, которые помогут привлечь еще больше клиентов. Это означает, что маркетингу нужно направить спрос в правильный канал продаж, обеспечивая нужное количество подготовленных потенциальных потребителей, анализируя конкурентную ситуацию и потребительские кейсы, обучая продавцов, поддерживая канал и т. п. Такой резкий переход от главенства стратегии к главенству тактики может быть очень болезненным для отдельных маркетологов или для небольшой команды по маркетингу, которая буквально еще месяц назад стояла в первых рядах процесса развития потребителей, но приходится смириться, если отдел продаж намеревается отвоевать долю рынка.

Поскольку продажи требуют в новых условиях скорее исполнения, чем созидания, есть опасность, что маркетинг весь свой креатив направит или на маркетинговые коммуникации или на управление продуктом. В первом случае маркетинг рискует спутать свои новые функции с ролью коммуникационного департамента, нанимая PR-агентства, раскручивая бренд компании и т. д. Если маркетологи ориентированы больше на техническое исполнение, то есть риск, что они начнут исполнять функции управления продуктом и зациклятся на составлении документа о требованиях рынка (MRD) для следующей версии продукта. Такие ошибки нередко случаются с креативными людьми, у которых вдруг не стало творческой работы. Наиболее вероятны такие ошибки в ситуации, когда нет достаточно четко сформулированной миссии департаментов, привязанной к общей корпоративной миссии.

К сожалению, пузырь доткомов исказил понятие «развитие бизнеса» до неузнаваемости. Давайте уточним одну вещь: «развитие бизнеса» в XXI в. – это не то же самое, что «продажи». Каждый раз, когда мне в компании встречаются люди, понимающие это именно таким образом, я предпочитаю держаться подальше. Ведь если они так узко понимают эту роль, значит, они так же неточны и в финансовых расчетах, и во всем остальном, что касается ведения дел. Истинная функция группы по развитию бизнеса состоит в выстраивании стратегических взаимоотношений, необходимых для создания «готового» продукта через партнерские связи и сделки так, чтобы компания могла начать продавать массовым потребителям.

Концепцию «готового» продукта предложил У. Давидоу [11]в первые годы технологического маркетинга. В ней говорится, что массовым потребителям и поздним пользователям, согласно кривой жизненного цикла технологии, нужен полностью готовый к использованию, надежно работающий продукт. Они не хотят собирать решение по частям от разных стартапов.

На существующем рынке ваши конкуренты определяют, насколько полным должен быть предлагаемый вами продукт. Если у конкурентов продукты «готовые», то и у вас они должны быть такими же. Например, в компьютерном бизнесе главный поставщик готовых продуктов на сегодняшний день – IBM. Эта компания поставляет и «железо», и ПО, и системы поддержки и установки, и все вспомогательное программное обеспечение для поддержки бизнес-решений. Ни один стартап не сможет масштабироваться до таких размеров, чтобы конкурировать с IBM в этой сфере, предлагая готовый продукт. На ранних стадиях развития потребителей стартап особенно не заботила проблема готового продукта, так как ранневангелисты были рады и сами собирать готовый продукт по частям. Ни один массовый покупатель тем не менее не станет покупать «частично готовый» продукт. Соответственно, стратегическая миссия департамента по развитию бизнеса – предложить готовое решение, чтобы привлечь массовых потребителей. Это означает важность налаживания партнерских отношений и заключения «нужных» сделок, а не настроя «продажи прежде всего». В таблице 6.5 показаны задачи каждого департамента на существующем рынке и основные способы их выполнения.