Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

До того, как вы сформируете департаменты по продажам, маркетингу и развитию бизнеса, а также другие, ориентированные на потребителя, подразделения, вам следует понять, чем они будут заниматься. Звучит смешно. Мы и так знаем, чем занимаются такие департаменты: отдел продаж нанимает людей, которые пойдут продавать. Отдел маркетинга нанимает сотрудников, которые будут писать проспекты, заниматься рекламой и т. д. Но в целом все не так очевидно, и цели каждого департамента рознятся в зависимости от типа рынка, как станет понятно дальше.

Так что перед формальным учреждением департаментов на руководителях лежит обязанность подумать, какими будут цели этих структурных единиц, и заявить эти цели в виде сформулированных миссий. Причина, по которой это нужно сделать до того, как нанимать работников и укомплектовывать департаменты, – необходимость рационально обосновать необходимость их существования. Немногие вице-президенты в истории бизнеса заявляли: «Мне кажется, мой департамент и сотрудники в компании совершенно лишние. Давайте избавимся от них».

Шаг 2 заключается в формулировке миссии департамента, которая соответствовала бы типу рынка. Теперь ваша задача адаптировать корпоративную миссию под каждый департамент, учитывая цели и специфические задачи каждого. Например, миссия департамента по маркетингу в компании на существующем рынке выглядит так.

«Миссия нашего департамента по маркетингу заключается в создании спроса конечных пользователей и направлении его в канал продаж, “просвещении” канала и потребителей по поводу того, чем наши продукты лучше остальных, а также помощи разработчикам в понимании нужд и пожеланий потребителей. Мы постараемся достичь этого с помощью специальных мероприятий, направленных на создание спроса (реклама, PR, торговые выставки, семинары, сайты и т. д.), анализа конкуренции, создания дополнительных материалов для канала и потребителей (отчеты, проспекты, обзоры продукта), опросов потребителей, составления документов о требованиях рынка.

Наши цели – 40 000 привлеченных активных потенциальных покупателей в канале продаж, 65 % узнаваемости компании и продукта на целевом рынке и пять положительных обзоров продукта в квартал. Мы займем долю рынка в 35 % в первый год продаж силами пяти человек и затратами меньше $750 000».

В таблице 6.4 показано, как формулировка миссии соотносится с приведенным выше образцом формулировки корпоративной миссии.

Из ответов в таблице ясно, зачем сотрудники приходят на работу, чем им предстоит заниматься весь день, как им понять, насколько хорошо они выполняют свою работу, каков их вклад в доходы компании. Имея на руках такие формулировки, думаю, ни у кого из сотрудников не возникнет сомнения, в чем заключается их миссия. Изучая этот раздел, вы убедитесь в том, что главные цели департаментов, и, соответственно, их миссии будут различаться в зависимости от типа рынка.

Теперь, когда вы сформулировали миссии департаментов, можете организовать и сами департаменты. Не забывайте, что это неправильно – формировать департаменты только на основе их функции. Сейчас, когда у вас имеется проверенный процесс продаж ранневангелистам и идет процесс формирования департаментов, главы подразделений могут поставить во главу угла форму, а не содержание. Так, шеф по продажам говорит: «Наконец-то я могу укомплектовать штат продавцов». Глава маркетинга: «Теперь я могу нанять PR-агентство, запустить рекламу и составить требования маркетинга к разработке». Глава департамента по развитию бизнеса: «Пора заключать сделки». Сложно представить что-то более далекое от истины. Каждому департаменту надо осознать свою роль в соответствии с выбранным компанией типом рынка. Дальше мы рассмотрим роли каждого из департаментов на разных типах рынка.

До сих пор роль группы продаж в команде по развитию потребителей состояла в том, чтобы разработать воспроизводимые схемы продаж и работы в канале, а также подтвердить их, обеспечив поддержку ранневангелистов и первые заказы. Теперь, когда у вас накопилась критическая масса первых потребителей, роль департамента по продажам такова: «Получить еще больше таких потребителей, чтобы масштабировать продажи и компанию». Это потому, что только на существующем рынке ранневангелисты и массовые потребители – это практически одно и то же. Поэтому вам нужно так выстроить процессы, чтобы они стали воспроизводимыми. В таких условиях действует компенсационная программа продаж: никаких резких колебаний, никаких покушений на новые рынки, только упорное ежедневное исполнение.