Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Исполнение такой «действенной» миссии – очевидный признак того, что стиль управления трансформируется от предпринимательского к ориентированному на миссию. Генеральный директор использует эту возможность, чтобы создать заинтересованность в делах компании и добиться единогласия среди всех высших руководителей (а также и среди основателей, которые могут не занимать исполнительные должности). Если нужно, генеральный директор может привлечь и других сотрудников, чтобы убедиться, что формулировка миссии разделяется коллективом и укоренилась в его сознании. В процесс должно быть вовлечено и правление, чтобы обеспечить окончательное утверждение миссии и ее внедрение.

В таблице 6.3 показан приблизительный шаблон разработки корпоративной миссии на примере CafePress. Когда будете формулировать (и переформулировать) свою миссию, помните, нет правильных или неправильных ответов на вопросы. Проверить, насколько удачно вы справились с формулировкой, можно будет по тому факту, поймет ли новый сотрудник, прочитав постулаты миссии, что представляет собой компания, в чем заключается его работа и что ему делать, чтобы добиться успеха.

Не забывайте, формулировка миссии компании, выходящей на существующий рынок, отличается от миссии компании на новом или на ресегментированном рынках. На существующем рынке миссия отражает цель достижения прямой роста продаж. Она описывает, как компании продолжать неустанно трудиться над выполнением задуманного и при этом постоянно следить за жизненным циклом продукта и за ситуацией с конкуренцией. На новом рынке миссия компании отражает стремление достигнуть роста продаж по типу кривой в виде клюшки. Основной упор делается на экономное расходование ресурсов, продвижение с помощью ранневангелистов и выращивание рынка. На ресегментированном рынке описание миссии сфокусировано на брендинге и позиционировании, необходимых для создания уникального и отличного от других имиджа компании.

Формулировка корпоративной миссии – это очень важно. Но это только начало. Культура, ориентированная на миссию, должна быть присуща всей компании, а не только департаментам, которые имеют дело с потребителями. Для этого руководству нужно твердо знать, что сотрудники различных подразделений придерживаются одной и той же коллективной цели. Это требует постоянного налаженного общения внутри компании. Шаг 4 – это дальнейшее развитие процесса, ориентированного на миссию, когда каждый департамент разрабатывает собственную формулировку корпоративной миссии. Эти формулировки «на местах» будут отвечать на те же вопросы, что и общая корпоративная: зачем люди приходят на работу, чем они занимаются весь день и как они узнают, что делают это хорошо. При этом версии департаментов будут учитывать специфику соответствующих подразделений.

Шаг 3 выстраивания компании говорит о том, что команде по развитию потребителей пора превращаться в структурные департаменты. Благодаря постоянному взаимодействию с ранневангелистами на шагах 1–3, команда по развитию потребителей выяснила, как выстроить повторяемые схемы продаж и работы в канале. Когда это было сделано, деятельность сфокусировалась на привлечении массовых потребителей. А для этого нужно больше, чем первоначальная группа сотрудников. К сожалению, команда по развитию потребителей не может расшириться, не имея функциональной структуры. Для этого компании нужно создать отдельные департаменты, сформированные по функциональному принципу, – главным образом, это подразделения по продажам, маркетингу и развитию бизнеса. На ранних стадиях это было бы непродуктивно. Теперь же это необходимо – организовать деятельность в соответствии с требованиями того типа рынка, на который выходит компания. Соответственно, на этом шаге вам предстоит:

● разработать формулировки миссии на уровне департаментов, организованных по функциональному принципу;

● определить роли департаментов в соответствии с типом рынка.