Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Выстраивание компании готовит ее к переходу от компании, ориентированной на обучение и изучение и привлечение ранневангелистов к компании, вкладывающий все возможные ресурсы в то, чтобы найти и привлечь массовых покупателей. Чтобы это произошло, вам надо убедиться, что топ-менеджмент компании в состоянии управлять такими критическими изменениями.

Оценка руководства компании может стать болезненным испытанием и для отдельных людей, и для всей компании. Этот процесс должен происходить под контролем и руководством правления. На этом шаге вам предстоит:

● попросить правление оценить генерального директора и топ-менеджмент компании;

● разработать ориентированную на миссию культуру и структуру компании.

Когда вы дошли до этапа выстраивания компании, наступает время правлению взглянуть на ситуацию внутри компании и решить, сможет ли компания масштабироваться, если во главе ее будет стоять этот генеральный директор и это руководство. Чтобы дойти до этого этапа, компании нужны были такие люди, как Марк из BetaSheet: увлеченные идеей провидцы, способные сформулировать захватывающее видение, достаточно гибкие, чтобы постоянно находиться в процессе обучения и изучения, неунывающие, когда случаются многочисленные неудачи, умеющие оперативно отреагировать и использовать полученные знания, чтобы получить первых покупателей. Далее же вырисовывается иной круг задач: необходимо найти массовых потребителей на другой стороне пропасти и добиться роста кривой продаж. Эти новые задачи требуют других навыков. Для трансформации компании необходимо, чтобы ею руководили такие люди и во главе стоял такой генеральный директор, которые были бы чистыми прагматиками. Они должны быть в состоянии создать и сформулировать ясную миссию компании и делегировать ответственность «вниз», распределяя ее между департаментами, которые, в свою очередь, стремятся к достижению единой для всех цели.

До сих пор правление было вполне удовлетворено профессиональными навыками генерального директора и руководства компании. Но сейчас ситуация осложняется тем, что необходимо полагаться не на то, что было сделано, а оценить то, что эти люди в состоянии сделать в будущем. В этом парадокс успешных предпринимателей – основателей. Их успех, как правило, предрекает их отставку.

В таблице 6.2 продемонстрированы некоторые характеристики предпринимателей и руководства, необходимые компании в зависимости от стадии ее развития. (Взглянув на эту таблицу, скажите, что должно было бы сделать правление BetaSheet с Марком?) Самая важная роль, которую играют основатели, – это их персональный вклад в развитие компании, будь то продажи или разработка продукта. Будучи провидцами в технологии или в бизнесе, основатели, руководящие компанией, являются лидерами благодаря своим личным качествам. Но со временем, когда компания растет, ей нужен уже не харизматичный лидер-суперзвезда, а скорее тот, чья деятельность будет ориентирована на реализацию миссии и достижение цели. На этой стадии лидеру надо уметь ненавязчиво транслировать цели «вниз» структуры компании и передать ориентированное на миссию лидерство на уровень департаментов. На этом этапе от генерального директора уже не требуется работать 24 часа 7 дней в неделю, достаточно быть на работе столько, сколько необходимо для нормального функционирования компании.

Еще одно важное различие – планирование. На стадии обучения и изучения требовался оппортунистический и гибкий лидер. Но по мере того, как компания растет, ей все больше нужны лидеры, которые умеют управлять большой командой, сфокусированной на реализацию единой миссии. На этой стадии, ориентированной на миссию, формируется иерархическая структура, ответственность и принятие решений делегируются «вниз» иерархической структуры и распределяются, так как один человек уже не в силах все контролировать. Сохранить в такой выросшей компании гибкость и умение быстро реагировать – главная задача управления, ориентированного на миссию.