Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

● План набора персонала: если огромные средства, вложенные в маркетинг, не создают спроса на новом рынке, зачем и в какой момент компании нужно нанять сотрудников в департамент по маркетингу? То же касается штата отдела продаж: если то количество продавцов, которые уже работают на рынке, не справляются с ростом выручки, зачем и в какой момент компании нужно набирать новый персонал в отдел продаж?

Таким образом, можно сделать вывод, что на новом рынке выстраивание компании заключается в грамотном расходовании ресурсов, продвижении продукта с помощью ранневангелистов и выращивании рынка , пока он не станет достаточно большим, чтобы появились доходы от продаж. Ваш опыт продажи ранневангелистам на этапе верификации потребителей подскажет вам ответ на вопрос «Сколько таких первых покупателей ваша компания действительно сможет найти в первые годы?». Вопрос поможет вам спланировать доходы от продаж и построить модель расходования средств, позволит представить, сколько средств понадобится, пока «хоккейная клюшка продаж» не попадет в руки массового потребителя и он сделает первый бросок по воротам.

Еще один риск выхода на новый рынок – это то, что сам рынок может оказаться миражом. Другими словами, может в принципе не оказаться достаточно потребителей, которые пришли бы после ранних пользователей, чтобы обеспечить рост бизнеса. Что еще хуже, многие компании обнаруживают свою ошибку далеко не сразу, когда уже проходит несколько лет и деньги кончаются. Тогда репозиционировать компанию уже слишком поздно. Некоторые примеры решений для новых рынков, которые так и не стали реальностью: домашняя химчистка, низкокалорийные заменители закусок, смарт-карты (кредитные карты с компьютерным чипом), системы искусственного интеллекта в начале 1980-х гг. или технологии рукописного ввода в начале 1990-х гг. Поэтому прежде чем выбирать новый рынок для позиционирования, предпринимателю следует вначале хорошенько поразмыслить над объемом предполагаемых затрат, заглянуть в глаза инвесторам и соучредителям, чтобы убедиться, что все понимают, какой путь предстоит и что они готовы следовать по нему.

На существующем рынке пропасть между ранневангелистами и массовыми потребителями невелика. Ее может даже вообще не быть (рис. 6.7). Это потому, что провидцы и прагматики относятся к одному типу покупателей. На существующем рынке потребители без труда поймут, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества.

Длительного интервала также нет, пока группа продаж разрабатывает новую карту продаж, да и новый класс потребителей приходит подготовленным. Единственными ограничениями роста продаж могут стать рыночная доля и дифференциация. Отсутствие пропасти – явное доказательство того, что рынок «готов», и вы можете выходить на него и продавать. Проблема может возникнуть, когда покупатели разобрались, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества, но они так и не смогли понять, зачем им покупать продукт у вас, а не у продавца, к которому они уже привыкли.

Тогда в игру вступают позиционирование [9]и брендинг [10]. Обе стратегии хорошо известны и применяются для создания узнаваемых различий (дифференциации) компаний и продуктов. Иногда эти два слова используются как синонимы, и это проблема, потому что это не одно и то же, и разница между ними имеет значение. На существующем рынке, где доля рынка является целью и где нет больших различий между конкурентами, самый быстрый и наименее затратный способ дифференцировать свою компанию и продукт – это правильно позиционироваться или заявить ценность (то есть чтобы все знали, чем ваш продукт лучше других, и хотели его приобрести). Это в данной ситуации нужнее, чем брендинг, – когда все знают о вашем продукте и думают, что ваша компания просто замечательная. Позиционирование может считаться успешным, если потребители не просто узнают продукт, но и могут назвать его характеристики. Когда позиционирование выстроено правильно, у конечных пользователей возникает спрос. Например, Starbucks позиционирует себя так: «Starbucks – кофейня номер один». Брендинг же больше действенен, когда вы выходите на ресегментируемый рынок. Брендинг для того же Starbucks выглядел бы так: «Starbucks – отличная компания и прекрасно обращается со своими сотрудниками». На существующем рынке тратить деньги на брендинг означает, что потребители узнают о вашей компании, но все равно предпочтут покупать у конкурента.