Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Хотя все эти риски звучат устрашающе, они вовсе не обязательно должны воплотиться в реальность. Самая большая опасность – не разобраться со спецификой потребителей на новом рынке или, что еще хуже, разобраться, но побояться рискнуть сменить схему продаж так, чтобы перейти от ранневангелистов к массовым потребителям. Вот это уже будет настоящей трагедией и для ваших инвесторов, и для компании.

Чтобы выйти на массовых потребителей на новом рынке, ваша компания должна продумать стратегию продаж и маркетинга, которые отличались бы от тех, что используются на существующем или ресегментированном рынке. Например, вместо того, чтобы нанимать множество продавцов с целью выйти на множество потребителей (как на существующем рынке), завоюйте расположение немногочисленной группы ранневангелистов, которые станут вашим передовым отрядом в завоевании плацдарма на массовом рынке. Вместо того чтобы тратить огромные суммы на создание бренда компании (как на ресегментируемом рынке), выступая перед аудиторией, которая пока не готова слушать, вам опять же надо обратиться к потенциальным ранневангелистам – именно они помогут вам выйти на массовых потребителей.

Две наиболее известные стратегии: 1) «пересечения пропасти» путем завоевания нишевых рынков [7]и 2) «создание переломного момента» [8]. Суть стратегий кратко изложена в таблице 6.1.

Пока шло бурное обсуждение обеих стратегий, у стартапов далеко не всегда получалось успешно ими воспользоваться. Я считаю, что эти теории лучше работают в применении к новым рынкам , а не ко всем. Принципы преодоления пропасти и переломного момента подходят для преобразования небольшой группы ваших убежденных приверженцев в массовое принятие продукта. Преодоление пропасти основано на первых продажах ранневангелистам. Все усилия в этом случае направлены на определенную нишу: на конкретный рынок, конкретную сферу применения или конкретный тип компаний, и только потом на продажи держателям бюджета на массовом рынке. Этим массовым потребителям нужен «целый» продукт (готовое решение). Стратегии переломного момента работают по-другому (иногда их сравнивают с принципами распространения эпидемии). Они основаны на мысли о том, что лишь немногие «правильные» люди могут переломить поведение потребителей и рынка. И вот когда масса таких людей, одобривших продукт (здесь может работать и фактор «прилипчивости»), становится критической, массовое принятие начинает экспоненциально расти. Когда стратегия переломного момента применяется к компании или продукту, то цель – придать восприятию потребителей твердую направленность, мастерски устроить так, чтобы сработал «эффект толпы».

Долгое время венчурные капиталисты считали, что стартапам на новом рынке требуется уйма времени, чтобы начать пожинать плоды. Инвесторы думали, что рост продаж в таких стартапах напоминает кривую в виде хоккейной клюшки, как показано на рис. 6.6. Хотя в первый год может быть скачок в продажах благодаря ранневангелистам, на новых рынках в течение нескольких следующих лет продажи могут падать практически до нуля. Доходы начинают снова расти, только когда компания успешно «просветит» потребителей, создаст новые схемы продаж и работы в канале, которые позволят выйти на массового потребителя, и когда у нее окажется достаточно сил и ресурсов, чтобы продержаться в течение долгого пути.

Кроме того, что кривая роста продаж предсказывает печальную перспективу долгого существования без видимых улучшений, она также определяет ряд важных параметров, которые стоит учесть стартапу на новом рынке на то время, когда выручка от продаж равна нулю.

● Требования к капиталовложениям: какой объем финансирования компании нужно получать, пока не начнут появляться доходы?

● Денежный поток / уровень расходования средств: как компании распорядиться своими средствами и как спланировать их расходование?

● «Просвещение» рынка / план принятия продукта: в каком объеме понадобится «просвещать» рынок, и сколько времени займет, чтобы рынок вырос до достаточно больших размеров?