Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Департамент по маркетингу рискует угодить все в ту же ловушку, когда отдел продаж будет склонять их к проведению мероприятий по созданию спроса в сегменте существующего рынка. Хотя создание спроса необходимо в определенной мере, маркетинговой группе следует сосредоточиться на своей главной задаче – найти способ дифференцировать компанию и продукт, представив их уникальные качества в новой категории, забрав с существующего рынка значительную часть потребителей. Как описывается на шаге 1 в этой главе, брендинг и позиционирование – приемлемые маркетинговые инструменты для дифференциации. Также департаменту по развитию бизнеса необходимо найти партнеров и выстроить с ними такие взаимоотношения, которые позволят создать «готовую» версию продукта – именно она требуется, чтобы компания отличалась от других поставщиков. В таблице 6.7 представлены роли департаментов на ресегментированном рынке.

Мантрой шага 4 на этапе выстраивания компании может быть положение из военной доктрины военно-морских сил США: «Тот, кто постоянно принимает и исполняет свои решения быстрее, чем остальные, получает огромное, иногда решающее преимущество. Принятие решений, таким образом, становится процессом соревнования по времени, а своевременность решений – важным моментом в задании ритма» [12].

В бизнесе не меньше, чем на войне, неумение быстро принимать решения может иметь убийственные последствия. Чтобы обосноваться на массовом рынке и обеспечить компании долгосрочный успех, вам необходимо создать гибкую организацию, которая сможет реагировать на действия потребителей и конкурентов и на ситуацию на рынке насколько возможно быстро. Вы уже положили начало, образовав департаменты с заданной миссией. Теперь ваша задача – сделать их департаментами быстрого реагирования. Для этого вам нужно привнести культуру обучения и изучения, сформированную на шагах 1–3, в функциональные подразделения компании. Основа этого шага – два организационных принципа: децентрализованный процесс принятия решений и петля OODA (наблюдение, ориентация, решение, действие).

Во время этапов выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы команда по развитию потребителей имела плоскую структуру и включала основателей, непосредственно принимающих стратегические решения. При переходе к функциональным департаментам вам нужно децентрализовать процесс принятия решений, так, чтобы каждый департамент мог оперативно реагировать на действия потребителей, рынки и конкурентов.

Ни одна из привычек в организации не может быть столь коварна и опасна для небольшой компании, чем постоянное формальное рассмотрение оперативных вопросов и необходимость дожидаться решения «сверху». В некоторых компаниях слова «лидерство руководства» звучат оксюмороном, поскольку всем известно, что сотрудник, который находится собственно в эпицентре принятия решения, видит ситуацию вблизи и может оценить ее гораздо правильнее, чем руководитель, сидящий за своим столом, вдали от фактов. Чтобы убедиться, что к вашей компании это не относится, вам нужно создать корпоративную культуру, ориентированную на миссию и децентрализованный стиль управления с делегированием полномочий и права принятия решений до низших ступеней иерархической структуры.

Второй принцип создания департаментов быстрого реагирования – это петля OODA. Эта концепция чрезвычайно важна на этой стадии развития компании, когда организации необходимо набрать темп и держать скорость, сохраняя при этом гибкость реагирования. Управлять быстро – значит за малое количество времени принимать решения, планировать, координировать действия и управлять коммуникацией, а также принимать обратную связь. На существующем рынке эта скорость касается реакции на потребителей и конкурентов. На новом или ресегментированном – денежного потока и доходности. Цель – оказаться быстрее, чем ваши конкуренты (или чем скорость прожигания денег), и оперативно реагировать на нужды потребителей и на возникающие возможности. Разница в скорости не обязательно должна быть большой: даже небольшое ускорение часто может дать значительное преимущество.