Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Например, после задания, связанного с планированием будущего, он может предложить команде подумать над системой, необходимой для реализации планов. Поддерживая оптимальное напряжение между структурой и процессом, консультант должен помочь организации сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом на процессе их достижения. Получается, что шизофренией, в некоторой степени свойственной взрослеющей организации, можно управлять, работая одновременно и с процессом, и с результатом, предлагая короткие, быстро выполнимые задания.

Когда взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Если взрослеющая организация не способна фокусироваться на планах, она становится либо косной, либо похожей на Поджигателя. Похожей на Поджигателя ее делает потеря интереса к систематизации. Организация ввязывается в слишком большое количество проектов и развивает стремительную и хаотичную деятельность. Если компания теряет роль I, она становится косной и со временем исчезает, потому что не может приспособиться к новым условиям или достичь результата (0A00).

Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинга, производства, продаж и т. д.). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е. Теpaпия учит организацию фокусироваться на Р.

На этом этапе важно строгое соблюдение сроков выполнения заданий. Без этого шизофрения только усилится, а консультант будет метаться между А и Е, становясь жертвой их противоречий.

В организацию на стадии взросления сложно привести нового менеджера. Даже консультанту трудно с такой компанией, а новому руководителю будет еще сложнее. Однако появление хорошего менеджера типа PAEi (если удается найти такого) может дать импульс к улучшению. Такой человек может привнести в организацию понимание необходимого направления движения, и в то же время он вполне в состоянии справиться с непоследовательностью поведения команды.

Типичная ошибка – попытка объединить взрослеющую организацию и организацию аристократического типа. Первая ищет стабильности, направления, спокойствия. Второй нужна свежая кровь. В долгосрочном плане слияние может обернуться катастрофой для обеих команд.

Аристократическая организация видит во взрослеющей компании только ее недавнее прошлое – стадию роста – и предполагает, что та в скором времени превратится в стабильную зрелую компанию. Взрослеющая организация, напротив, не понимает, что аристократическая компания уже прошла стадию зрелости, и стремится к объединению из-за громкого имени, славы и денег аристократической компании. Кажется, что организации вполне соответствуют потребностям друг друга, – и принимается решение о слиянии или поглощении. Решение это, однако, основано на неверных предположениях, и руководство ни одной из участниц не осознает, что именно потребуется, чтобы вновь образованная организация могла функционировать.

Аристократическая организация не в состоянии задать направление движения, а взрослеющей организации еще не хватает концентрации для того, чтобы создавать результат. Она оказывается слишком непредсказуемой, чтобы существовать в паре с «аристократом». В итоге руководство компании-покупателя принимает решение уволить менеджмент покупаемой компании. Если взрослеющей организации удастся привлечь менеджера типа PAEi, весьма вероятно, что через некоторое время он станет президентом аристократической организации. Если же взрослеющая организация окажется с руководителем типа pAei во главе, он лично вполне впишется в стиль аристократической организации (pAeI), но ни одна компания в итоге не выиграет от слияния. В долгосрочной перспективе слияние может оказаться бессмысленным, то есть не даст ожидаемого эффекта синергии.

Роль I в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой, чем прочие основные роли, потому что ее сотрудники работают посредством результата и на результат. В зрелой организации лишь межличностным отношениям уделяется минимум внимания. Тут принято считать, что значение имеют лишь бизнес-результаты и рыночные показатели. Соответственно, темп роста зрелой организации опережает ее собственную способность готовить руководителей. Компания начинает все больше нуждаться в системе управленческой подготовки и оценки менеджеров.