Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

После того как бурно растущая организация установила приоритеты, она получает следующее задание – детально проработать цели и задачи.

Здесь важно не позволить организации отойти от принятого плана. Консультант должен постоянно «держать клиента за руку», контролировать процесс добавления новых задач и, если прежние планы нарушаются, обращать на это внимание руководства. На стадии «Давай-давай!» растущая организация часто ведет себя несколько хаотично – говорятся вроде бы правильные вещи, но как только контроль слабеет, команда вновь берется за старое, пытаясь делать все сразу.

С организацией на стадии «Давай-давай!» достаточно сложно работать. Команда то и дело пытается отказаться от услуг «терапевта», так как он постоянно напоминает ей о реально существующих ограничениях. Организация, в сущности говоря, должна взрослеть с естественной для нее скоростью. Члены команды часто так увлечены своими идеями и результатами, что не хотят слушать «пророчеств о Судном дне» из уст консультанта, напоминающего о том, что «завтра придется заплатить за сегодняшнюю неразбериху».

Члены растущей компании просто слишком заняты, чтобы хоть какое-то время потратить на организацию рабочих процессов. Кроме того, они не видят краткосрочной пользы от такой траты времени. Обычно в растущей организации поощряются те, кто демонстрирует результат. Команда сопротивляется возможному усилению административных тенденций и совсем не готова позволить консультанту со стороны осуществить хоть какие-то изменения в управлении.

В такой ситуации нужно просто подождать, пока организация «сама вырастет». Однако, если ей никак не удается самостоятельно стать более организованной и она не приемлет помощь со стороны, она попадает в «ловушку основателя» (P0E0), которая описана в главе 8.

В организации на стадии «Давай-давай!» все предложенные «терапевтом» задания должны реализовываться небольшими командами, по два-три человека. Задания должны быть короткими и выполнимыми (лучше давать много мелких заданий одно за другим). Это необходимо, потому что сотрудники организаций, находящихся в этом возрасте, слишком нетерпеливы, чтобы долго ждать результата. Если они не видят немедленной отдачи и не получают поощрения, они теряют интерес к работе с консультантом и прерывают курс лечения.

На более поздних этапах в бурно растущую организацию не так уж сложно ввести и интегрировать солидного pAeI (на более ранних этапах такой руководитель стал бы для компании обузой). Обычно эта персона хорошо принимается и признаётся. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок, стабильность, даже рутину, контролирует общее направление движения, оставаясь при этом улыбчивым и дружелюбным человеком.

В развитии компании наступает момент, когда ввести в коллектив pAeI становится несложно. Такого человека, как правило, хорошо принимают и ценят. Если менеджер такого типа появляется в команде слишком рано, у его новых коллег просто не находится для него времени, его постоянно «отодвигают на второй план», до лучших времен. Ему может показаться, что им пренебрегают, его забыли, не ценят. Как только он соберется покинуть компанию, коллеги начнут его уговаривать: «Подожди еще немного… мы еще не готовы… еще чуть-чуть, и мы будем готовы делать то, что ты предлагаешь. Пока просто не время… не торопись». Консультант-«терапевт» должен помочь менеджеру типа pAeI влиться в коллектив как можно быстрее.

Взрослеющая организация склонна к некоторой шизофрении. Она хочет стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов, неразберихи в процессе развития, избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу, некоторую долю безответственности, возможность пробовать новые методы. Она хочет устанавливать новые рекорды, и побольше.

В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива. А если он не станет ничего систематизировать, с ним не согласится другая часть коллектива. Вообще вряд ли что-то из предложенного человеком со стороны будет принято всеми без исключения членами команды. Работа с организацией на стадии взросления предполагает кучу хлопот. Консультанту потребуется невероятное терпение. Ему нужно научиться балансировать между гибкостью и систематизацией и быстро менять направление и задачи.