Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Прежде всего, зрелой организации требуется децентрализация, чтобы поддерживать темпы роста. Таким образом, основной задачей консультанта-«терапевта» становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI.

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры (чтобы дать возможность сотрудникам привыкнуть к новой системе) и тренинг управленческой команды (чтобы она могла справиться с новыми задачами).

Группы, получающие такие задания, состоят из тех сотрудников, которые впоследствии должны будут управлять вновь образованными подразделениями. Сроки выполнения заданий устанавливаются не слишком жесткими, но и не плавающими.

В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. Так как бизнес постоянно растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то.

Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя. Менеджмент стареет, продажи растут, штат увеличивается. Компания становится слишком «тяжелой».

Пробуждение сознания – вот главная задача организации в состоянии стабильности. Команда должна осознать, что роль E уменьшается и растет роль I. Среди сотрудников компании царит полное единодушие и они довольно глухи к тому, что происходит вокруг.

Консультант должен помочь такой компании планировать будущее, анализировать конкурентную среду, предвидеть угрозы и новые возможности, ставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. Если при этом удается развить I, не нарушая I и А, появляется шанс создать организацию типа PAEI.

Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей. Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы как можно больше активизировать E.

В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше ее коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента.

Стабильная организация нуждается в «емкости» для E. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко – он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Аристократическую организацию нужно разбудить, вывести из «синдрома Финци-Контини». Первое, что я делаю, начиная работу с такой компанией, – провожу сессию групповой синергетической диагностики (Syndag™ [26]). На это требуется три дня. Syndag™ – это особым образом организованная работа в группе, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. После таких обсуждений группа начинает понимать серьезность проблем и необходимость перемен. Рабочие сессии Syndag™ необходимо проводить достаточно часто [27], чтобы люди видели, в каком состоянии находится организация, и могли сравнить это с желаемым положением дел. Консультант-«терапевт» должен постоянно обращать внимание клиента на проявления «синдрома Финци-Контини».

После того как команда осознала необходимость перемен, необходимо «нарастить Е-мощности» организации. Консультант дает задание проанализировать миссию организации; в этот момент применяется еще одна разработанная мной модель. Она помогает группе анализировать технологическую, политическую, экономическую, юридическую и физическую составляющую рабочего пространства организации. Все это позволяет группе оценить возможности и угрозы, перед лицом которых стоит организация.

Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, сотрудники компании проходят тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе. В какой-то момент компания начинает все больше походить на рАEI, и у людей уже появляются сомнения в том, увидят ли они когда-нибудь результат всех этих изменений. Из своего опыта могу сказать, что в течение года такая децентрализованная организация становится PAEI.