Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Процесс изменения организационного климата мы обсудим в главе 12.

Цель организационных изменений – повернуть вспять «старение» организации. Один из методов – «пересадка органов», когда увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда. Как же осуществляется такая операция?

Часто для выработки нового организационного устройства тайно приглашаются консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда все наконец претворяется в жизнь, это напоминает государственный переворот. В ходе такой «операции» может пролиться много «крови». Организация может получить слишком серьезные раны и впадет в шок, после которого нелегко прийти в себя. У людей вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Существующие проблемы требуют серьезных изменений в организации, но люди уже не готовы даже говорить об этом. На собственном опыте они убедились, что перемены болезненны и не всегда целительны. Во избежание больших потрясений сотрудники публично отрицают существование проблем, хотя в частных разговорах постоянно жалуются. Проблемы, однако, не решаются, так как жалобы не ведут к функциональным изменениям в организации.

Как же улучшить состояние такой организации, не причиняя новую боль коллективу? Как переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию? В этой главе мы обсудим тему организационной теpaпии, опираясь на модель PAEI.

Мой подход к организационной теpaпии для организаций различается в зависимости от стадии жизненного цикла, на котором находится компания (о некоторых деталях этой теpaпии уже говорилось в главе 8). В своей основе эта теpaпия состоит из серии заданий, над которыми организации предлагается поработать. В соответствии с определенной теоретической моделью принимается решение о том, кто именно будет выполнять эти задания, а также последовательность и сроки их выполнения. Иногда применяется и «классическое» решение для организационных изменений – по мере необходимости приглашаются новые руководители, которые затем постепенно интегрируются в существующую структуру.

Чтобы оградить новорожденную организацию от неприятностей, необходим постоянный и пристальный присмотр. Ей требуется внимание, поддержка, защита от внешнего мира. Консультанты нередко занимаются такими организациями на добровольных началах: денег в компании пока нет, а времени требуется много.

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации, когда все потребности разом требуют немедленного удовлетворения. Консультант-«терапевт» должен выступать как минимум в двух функциях: во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать (очень распространенная ошибка – консультант превращается в сотрудника), он должен помочь выработать видение будущего и долгосрочные цели. Новорожденная организация должна осознать собственные возможности для роста и с помощью консультанта-«терапевта» научиться формулировать реалистичные ожидания.

Из-за неопытности новорожденные организации часто берут на себя нереалистичные обязательства. Из-за нехватки ресурсов они часто перегружены. В результате из поля зрения пропадает стратегическое видение, а планы на будущее ограничиваются лишь той узкой картиной мира, которую руководство успевает заметить. Поскольку новорожденная организация слишком занята неважными и бесполезными вещами, она растрачивает себя по пустякам.

Так как ресурсов в новорожденной компании всегда не хватает, она еле сводит концы с концами. Нередко в компании кончаются оборотные средства.

Консультант-«терапевт» должен постоянно «держать клиента за руку»: помогать преодолевать кризисы, а самое главное – помогать понять, чего им делать не стоит.

Новорожденным организациям дают задания, позволяющие им учиться анализировать окружающую среду, планировать будущие финансовые потоки, предсказывать объем продаж и производства, оценивать потребность в кадрах. Однако выполнять эти задания нужно не спеша. Попытки превратить новорожденную компанию в хорошо структурированную и специализированную организацию, как правило, наносят вред. Поскольку на этой стадии руководителям компании приходится многое делать самим, трата времени на разработку процедур SOP [23]поставит под угрозу само выживание компании в конкурентной среде, снизив ее гибкость и продуктивность.