Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Какими бы ни были ваши деструкторы и сколько бы их ни было, вы теперь находитесь в заметно лучшем положении: вы знаете о них. Мы хорошо понимаем, что теперь, когда вы прочли о том, как каждая из этих черт характера приводит лидеров к фиаско, деструкторы вызывают у вас страх, напоминая бомбу с часовым механизмом, которая тикает где-то внутри вас и дожидается подходящего момента, чтобы обрушить вашу карьеру.

Разумеется, почувствовать озабоченность теми сторонами своей личности, которые могут подорвать успех, – естественная и понятная реакция. Однако теперь у вас есть то знание, которое необходимо, чтобы справиться с ними. Деструкторы наносят наибольший ущерб тогда, когда вы не знаете об их существовании. Герои многих историй, рассказанных на этих страницах, ни о чем не подозревали. Но одну историю мы вам не рассказали – историю о руководителе, который проходил у нас коучинг, обладал всеми одиннадцатью деструкторами и сумел избежать провалов. Это один из самых успешных и известных руководителей в мире, и его готовность учиться управлению своими деструкторами, а также навыки, приобретенные в процессе этого обучения, не дают отрицательным сторонам его личности причинять вред ему самому и его компании.

Мы первыми подписались бы под словами о том, что наличие коуча облегчает управление деструкторами. Однако вы можете справиться и без коуча, если воспользуетесь диагностическими инструментами и рекомендациями, приведенными в каждой главе этой книги. Чтобы упростить вам этот «самокоучинг», мы хотим дать вам несколько дополнительных советов.

Какие особенности окружения, события, проблемы, решения подстегивают ваш стресс, заставляя его усиливаться в разы? В каких ситуациях вы начинаете глотать таблетки от язвы или жалеть о том, что десять лет назад бросили курить? Некоторые из тех руководителей, с которыми мы работали, говорили нам, что наибольшее напряжение испытывают тогда, когда им нужно сделать серьезный выбор, а очевидного ответа нет. Другие рассказывали о том, как сильно давит на них необходимость сократить штат, или продать любимый бизнес, или уволить преданного, но непродуктивного подчиненного, или сделать какой-то еще нужный, но трудный шаг. Есть люди, которые отмечают, что с самым сильным напряжением сталкиваются тогда, когда ничего не происходит, – недостаток активности заставляет их чувствовать себя неуютно даже во время отпуска.

Когда стресс нарастает, деструкторы с большей вероятностью могут сбить человека с курса. Если вы будете знать о том, к какому именно типу стресса вы особенно чувствительны, это поможет вам сохранять бдительность и обнаруживать те побуждения, которые порождаются деструктором и могут стать катализатором провала. Просмотрите приведенный ниже список и отметьте галочкой те факторы, которые вызывают у вас стрессовую реакцию.

• Взаимодействие с начальством, советом директоров, крупными клиентами, представителями власти.

• Значительные изменения в карьере или жизни.

• Слияния и поглощения.

• Провал программы, команды или стратегии, за которую вы отвечаете.

• Сокращение или реструктуризация.

• Скука.

• Переизбыток работы.

• Интенсивная конкуренция с коллегами.

• Сроки сдачи проекта.

• Личные финансовые проблемы.

• Негативная огласка.

• Конфликт.

• Столкновение с сотрудником, не выполняющим свои обязанности.

• Работа в матричной структуре.

• Необходимость иметь дело с парадоксами, сложностью, неопределенностью или противоречивыми ожиданиями.

• Умиротворение сложных клиентов.

Эти факторы могут в чем-то пересекаться, и мы, разумеется, охватили отнюдь не все события и темы, которые способны вызывать стресс, однако вы, скорее всего, нашли в этом списке хотя бы один пункт, который касается вас. Вы можете расширить или конкретизировать этот список сами. Кроме того, вам следует знать о более общих и широко распространенных факторах, которые оказывают сильное давление на лидеров. Например, спусковым крючком для деструкторов часто становятся организационные изменения. То же самое касается нереалистичных ожиданий. Многие генеральные директора сетуют на то, что советы директоров, аналитики, сотрудники, пресса – все смотрят на них как на спасителей из-за их высокого положения, тогда как на самом деле успех генерального директора в очень большой степени зависит от других людей. Давящая тяжесть этих ожиданий накладывается на и без того колоссальное давление должностных задач.