Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Осознав, что стремление угодить является для него деструктором, Карл приложил много сил, чтобы справиться с ним, и остался на должности генерального директора. Однако компания заметно пострадала из-за его бессознательного стремления осчастливить всех, что сказалось и на его карьере. Хотя Карл по-прежнему любим очень многими, некоторые члены совета директоров считают, что ему «недостает твердости», и кто-то из них, безусловно, пришел к печальному выводу, что он вряд ли сможет проявить достаточную жесткость, чтобы повести за собой компанию.

Мы вовсе не отстаиваем идею о том, что каждый руководитель непременно должен вести себя как несговорчивый сукин сын. Есть множество полутонов. В идеальном случае лидер ясно понимает, когда следует пытаться угодить другим, а когда нет. Или, другими словами, он знает, как и когда нужно идти навстречу требованиям ключевых людей, но принимает разумные решения о том, чьи требования следует удовлетворить.

Склонны ли вы угождать другим? Если да, то, вероятно, в ответ на этот вопрос вы сказали себе: «Нет, но у меня прекрасные навыки работы с людьми». Возможно, это действительно так. Однако эти навыки могут быть направлены на то, чтобы сделать других максимально счастливыми, а не максимально продуктивными.

Посмотрите, не ставите ли вы себя по удар этого деструктора, переступая черту (тест 11).

Тест 113

На заре вашей карьеры стремление угодить может не порождать никаких или почти никаких побочных эффектов. В глазах всего остального мира вы выглядите человеком, который прекрасно действует в любых ситуациях и срабатывается с любыми людьми, так что ваше начальство считает вас настоящей находкой. И лишь когда ваша сфера ответственности расширяется, а количество людей в вашем ведении вырастает, случается катастрофа. Чем более высокое положение в компании вы занимаете, тем выше давление, порождаемое этой чертой характера. Угодить всем, кто работает с вами, невероятно тяжело, особенно когда вы возглавляете департамент или дивизион. В непосредственном подчинении генерального директора обычно находится группа сотрудников, уверенных в себе и обладающих высоким самомнением. Они часто вступают в конфликты, которые, как правило, усугубляются нехваткой ресурсов, матричной структурой ответственности и заинтересованностью в карьерном росте. А на сдерживание конфликта уходит гораздо больше энергии, чем на его разрешение.

Саморазрушительное поведение лидеров, склонных угождать другим, часто проявляется в ситуациях неопределенности. Это может быть, например, недовольство крупного клиента, который вот-вот разорвет отношения и сменит поставщика, или внезапные претензии к качеству продукции, которые не удается урегулировать простым путем, или значительное снижение цен со стороны конкурента, которое запускает ценовую войну и ставит под удар годовой план по прибыли. Все это те ситуации, когда вы, скорее всего, сделаете то, что удовлетворит большинство, а не то, что сами считаете правильным.

Поэтому имейте в виду, что описанные здесь признаки и симптомы фиаско, вызванного стремлением угодить, чаще возникают в напряженные периоды жизни, когда не ясно, какой путь выбрать:

• Потеря поддержки и преданности сотрудников . Есть печальная ирония в том, что стремлением угодить вы в конечном итоге вызовете неудовольствие большинства. Склонные к этому стремлению люди пытаются пообещать что-нибудь каждому, однако такие обещания невозможно сдержать, потому что одни из них противоречат другим. Мы сотрудничали с угождающим руководителем, который машинально заключал договоренности со всеми, кто заходил к нему в кабинет, однако выполнялась только одна договоренность – последняя, поскольку каждый следующий входящий переубеждал руководителя и тот менял свою точку зрения. Поэтому люди старались назначать встречи с ним на конец дня или ловить его непосредственно перед деловыми поездками и отпуском.

Если последний посетитель еще мог быть доволен достигнутой договоренностью, то всех остальных она не устраивала. Компания распалась на удельные княжества, ее раздирали междоусобицы, а о командной работе можно было забыть. Угождающие лидеры теряют поддержку, потому что подчиненные видят их насквозь. У них нет искренней заинтересованности в том, чтобы помогать своим сотрудникам расти и добиваться успеха; все, чего они хотят, – избежать неудовольствия. Из-за того, что лидер сначала что-то обещает подчиненному А, а потом пересматривает или отменяет свое обещание из-за договоренности с подчиненным Б, люди теряют уважение к нему – вне зависимости от его роли и положения в организации.