Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Чтобы обойти эту обманчиво безопасную гавань стороной, обдумайте свои убеждения, опираясь на следующие вопросы:

– Как должна делаться работа?

– Под какими рабочими ценностями вы готовы подписаться?

– Какое поведение должно вознаграждаться?

– Что вы готовы позволить другим, а что не готовы?

– Какого типа бизнес-стратегию вы считаете эффективной?

Сформулируйте свое кредо в нескольких строчках и сверяйтесь с ним в те моменты, когда вам нужно оказать кому-либо сопротивление или принять трудное решение, связанное с тем или иным человеком.

• Найдите повод для битвы . Другими словами, заставьте себя пойти на конфликт, даже если он сам по себе незначителен. Разумеется, вы не захотите задирать первого встречного без всяких на то оснований. Вместо этого поищите ситуацию, в которой вы могли бы занять более жесткую позицию, или конфликт, которого вы избегаете. Подумайте о том, какие слова вы не сказали и какую точку зрения не отстояли. Спросите себя, есть ли реальный риск в том, чтобы пойти на противостояние с подчиненным, который не выполняет свои обязательства, или жестче выступить перед агрессивно настроенным советом директоров. Что может сказать или сделать другая сторона – каков наихудший вариант развития событий? Сосредоточьтесь на том, почему и каким образом вы отказываетесь от сопротивления; сделайте упор на себе, а не на том человеке, которого вы пытаетесь удовлетворить или успокоить.

Это упражнение поможет вам сделать небольшой шаг в сторону от непреходящего стремления угождать всем и всегда. Оно позволит вам увидеть, что, даже если окружающий мир не будет стопроцентно удовлетворен, ваш бизнес не остановится и не развалится на части.

• Защитите кого-либо, кто этого заслуживает. Ваш консультант настаивает на том, чтобы вы уволили своего финансового директора? Ваша команда нашла виноватого в провале проекта? Ваш совет директоров не согласен с выбранной вами кандидатурой преемника? Если вы считаете, что атакующая сторона не права, соберите себя в кулак и заявите об этом. Да, это может привести к перепалке, и есть шанс, что вы наговорите друг другу грубостей. Однако это даст вам чудесное ощущение того, что вы вступились за несправедливо обвиненного человека (или группу людей), в чьей правоте вы уверены. Это гораздо приятнее, чем смолчать. Знакомство с этим прекрасным чувством ослабит ваше желание угождать всем и всегда.

Пожалуй, самым поучительным предостережением на эту тему может послужить история Аарона Фейерштейна – главы компании Malden Mills. Эта компания производила ткань Polartec, и в ней работали 3000 человек. Когда пожар уничтожил фабрику, Фейерштейн объявил, что восстановит ее и оснастит по последнему слову техники. В результате он потратил гораздо больше той суммы, которую покрывала страховка. Помимо этого, пока строилась новая фабрика, а сотрудники сидели без работы, он платил им зарплаты и обеспечивал прежние льготы.

Фейерштейн совершил гораздо больше, чем сделал бы любой другой глава компании на его месте, и его встречали как героя. Но спустя несколько лет он вынужден был обратиться в суд с просьбой о защите по главе 11 [30].

Граница между состраданием и желанием угодить очень тонка. Да, Фейерштейн сделал очень хорошее дело, обеспечив своих сотрудников в трудные времена. Однако с ростом задолженности его компания в конце концов была вынуждена отказаться от услуг многих работников и существенно сократила свою штатную численность к моменту подачи заявления по главе 11.

Были ли довольны те сотрудники, которые оказались уволены? Хотя поначалу они могли видеть в своем руководителе героя, позже они вряд ли были столь восторженны в своих оценках. Действия, которые предпринял Фейерштейн, по-прежнему рождают споры, однако задним числом создается ощущение, что он хотел вызвать у своих сотрудников чувство признательности и восхищения, и это желание повлияло на здравость его деловых решений. Если бы он вложил в восстановление фабрики только ту сумму, которая была предусмотрена страховым полисом, и предложил своим сотрудникам в качестве поддержки урезанные выплаты, возможно, банкротства удалось бы избежать. В конечном счете удовлетворенность его сотрудников, по всей видимости, была бы гораздо выше, если бы он был менее щедр.

Если стремление угодить является вашим деструктором, то прежде чем пытаться кого-либо осчастливить, включите в уравнение счастья здравый смысл и чувство реальности. Запомните также первое правило настоящего лидера: лучше завоевать уважение, а не любовь.