Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Впрочем, порой никакая рационализация, никакая инновация в области снижения издержек и никакое партнерство не помогает компании уложиться в целевую себестоимость. Это подводит нас к третьему рычагу, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену, – изменению ценовой модели отрасли. С помощью смены используемой ценовой модели – а не уровня стратегической цены – компании часто могут справиться с этой проблемой.

Так, когда в продаже появились первые видеокассеты с фильмами, стоили они около 80 долларов. Мало кто готов был платить такие деньги, поскольку никто не собирался смотреть одну и ту же запись более двух-трех раз. При установлении стратегической цены на видеокассеты следовало отталкиваться от стоимости посещения кинотеатров, а не ориентироваться на пожизненное владение кассетой. Поэтому при цене 80 долларов за кассету роста спроса не наблюдалось. Как же могла компания делать деньги, торгуя видеокассетами по несколько долларов за штуку, если бы она решила применить принцип стратегического ценообразования? Ответ был простой – никак. Но фирма Blockbuster справилась с этой проблемой, переориентировав ценовую модель с продажи на прокат. Это позволило ей установить стратегическую цену за прокат одной кассеты, равную нескольким долларам. В результате рынок домашнего видео стал стремительно расти, а Blockbuster на многократной сдаче в прокат одних и тех же восьмидесятидолларовых кассет сделала больше денег, чем если бы она занялась их продажей. Точно так же было и с IBM, которая вызвала на рынке табуляторов настоящий взрыв, переместив ценовую модель с продаж на сдачу в аренду, тем самым достигнув целевой себестоимости и сохранив при этом структуру издержек.

Помимо прокатной модели Blockbuster и арендной модели IBM компании использовали еще несколько инновационных ценовых моделей в целях обеспечения прибыли от продаж по стратегической цене. Одна из таких моделей называется таймтер. Ею пользуется компания NetJets из Нью-Джерси, которая в соответствии с этой моделью сделала самолеты доступными для широкого круга корпоративных клиентов, покупающих не весь самолет, а право на пользование им в течение определенного времени. Еще одна модель называется слайстер: менеджеры инвестиционных фондов открытого типа обеспечивают высококачественные услуги по управлению инвестиционным портфелем – традиционно предоставляемые богатым клиентам частными банками – мелким инвесторам, продавая не весь портфель, а лишь малую его часть.

Некоторые компании и вовсе отказались от концепции цены. Вместо этого они предоставляют клиентам свою продукцию в обмен на пай в их организациях. К примеру, Hewlett-Packard продала высокомощные серверы начинающим компаниям Кремниевой долины в обмен на долю в их прибылях. Пользователям предоставляется непосредственный доступ к ключевым возможностям, a HP, очевидно, получит гораздо больше, чем стоимость сервера. Цель заключается не в том, чтобы понизить стратегическую цену до приемлемого уровня, а в том, чтобы достичь своей цели с помощью новой ценовой модели. Мы называем это ценовой инновацией. Однако следует помнить: то, что является ценовой инновацией в одной отрасли (например, в прокате видеокассет), может быть стандартной ценовой моделью в другой.

Рис. 6.6.Модель прибыли стратегии голубого океана

На рис. 6.6 показано, каким образом инновация ценности обычно максимизирует прибыль, используя три перечисленных выше рычага. Как следует из рисунка, компания начинает со стратегической цены, из которой вычитает целевую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Для достижения целевой себестоимости, которая поддерживает прибыль, у компании имеются два основных рычага: один из них заключается в рационализации и проведении инновации в области сокращения издержек, а другой – в партнерстве. Когда не удается обеспечить целевую себестоимость, несмотря на все усилия по созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании следует обратиться к третьему рычагу – ценовой инновации – и с его помощью получить прибыль от продаж по стратегической цене. Разумеется, что ценовую инновацию можно создавать и тогда, когда еще удается обеспечить целевую себестоимость. Когда предложение компании успешно соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли, значит, компания готова переходить к последнему этапу в стратегической последовательности голубого океана.