Задумавшись над подобными вопросами, швейцарская компания Swatch, производящая часы, сумела добиться того, что ее структура издержек сократилась на 30 % по сравнению с любой другой производящей часы компанией. Вначале Николас Хейек, председатель совета директоров компании, создал специальную группу для работы над проектом, которая должна была вычислить стратегическую цену на продукцию Swatch. В то время массовый рынок начинали захватывать дешевые (около 75 долларов) высокоточные кварцевые часы из Японии и Гонконга. На свои часы Swatch установила цену в 40 долларов – за такие деньги люди готовы были покупать сразу несколько часов, используя их как модные аксессуары. Столь низкая цена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшей возможности заняться копированием часов Swatch: они бы попросту не смогли сделать на этом прибыль. Проектная группа, получив приказ продавать часы Swatch строго по установленной цене и ни на пенни ее не превышать, стала работать над тем, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Для этого ей потребовалось определить размер маржи, которая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этом обеспечила бы компании прибыль.
Учитывая дороговизну рабочей силы в Швейцарии, Swatch сумела добиться результатов только благодаря радикальным изменениям продукта и методов производства. Так, вместо того чтобы пользоваться традиционным металлом или кожей, Swatch стала делать часы из пластика. Кроме того, инженеры компании сумели значительно упростить часовой механизм, сократив число деталей с полутора сотен до пятидесяти одной. И наконец, инженеры создали новую и более дешевую технику сборки; к примеру, корпуса часов вместо винтиков соединялись путем ультразвуковой сварки. При помощи всех этих изменений в дизайне и производстве Swatch сократила прямые трудозатраты с 30 до менее чем 10 % в общем объеме затрат. Эта инновация позволила создать такую структуру издержек, с которой трудно было конкурировать, и Swatch установила свое господство на массовом рынке часов, получая при этом достойную прибыль. Ранее на этом рынке властвовали азиатские производители, располагавшие значительными резервами дешевой рабочей силы.
В области сокращения издержек есть – помимо рационализации процессов и внедрения инновации – еще и второй рычаг, на который компания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость, – это партнерство. Выходя на рынок с новым продуктом или услугой, многие компании поступают неверно, стараясь самостоятельно осуществлять все виды деятельности от производства и до дистрибуции. Зачастую причина этого кроется в том, что они рассматривают продукт или услугу как платформу для создания нового потенциала. А иногда это просто следствие того, что компания не учла другие, внешние возможности. Партнерство позволяет компаниям быстро и эффективно получить необходимые возможности, сократив при этом издержки. С его помощью компания может воспользоваться опытом других компаний, а также выиграть от экономии за счет масштаба. Партнерство также может предполагать восполнение недостатка возможностей путем поглощения и слияния, когда это оказывается более быстрым и простым вариантом, и позволяет воспользоваться необходимым опытом, который уже имеется у другой стороны.
К примеру, своей способностью добиваться целевой себестоимости IKEA в немалой степени обязана партнерству. Эта фирма стремится закупать материалы и продукцию по самым низким ценам, что удается ей благодаря партнерским отношениям с примерно полутора тысячами промышленных фирм в более чем пятидесяти странах. Вследствие этого фактора ассортимент IKEA, состоящий из приблизительно двадцати тысяч наименований товара, производится максимально быстро и по самым низким ценам.
Обратите также внимание на базирующуюся в Германии компанию SAP – мирового лидера в разработке программных приложений для бизнеса. Установив партнерские отношения с Oracle, SAP сэкономила сотни миллионов, если не миллиардов долларов на развитие и получила высококлассную центральную базу данных, созданную Oracle, без которой невозможна была бы разработка основных продуктов SAP-R/2 и R/3. SAP пошла еще дальше и пригласила в партнеры ведущие консалтинговые фирмы, такие как Capgemini и Accenture, чтобы в одночасье и без дополнительных расходов получить в свое распоряжение продавцов, действующих в ее интересах по всему миру. В то время как Oracle приходилось нести неизмеримо большие расходы на значительно меньший по численности торговый персонал, SAP сумела воспользоваться прочными глобальными сетями Capgemini и Accenture, чтобы с их помощью дотянуться до своих целевых клиентов, причем на расходах SAP это никак не отразилось.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу