Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

За последние несколько десятилетий учеба в вузе – подобно компьютеру – из блага для ограниченного рынка превратилась в благо для рынка массового. Ее уже нельзя считать роскошью. Это означает, что и каналы консультативной поддержки учеников выпускных классов, желающих поступить в вузы, необходимо модернизировать. Именно этой задачей занимается College Summit.

Шрамм считает, что упрощение доступа к высшему образованию для тех 200 000 способных учиться в вузах выпускников школ из семей с низким доходом не только мотивирует их и учителей, но и станет катализатором положительных изменений в районах с низким доходом населения по всей стране. «Подростки в общине с низким доходом являются наиболее влиятельной группой, – поясняет он. – Если их представители учатся в престижных вузах, это изменяет социальную динамику в данном районе. Вы не увидите в общинах с низким доходом стойких преобразований, пока там не сформируется критическая масса молодых людей с высшим образованием».

В ближайшем будущем College Summit нужно будет приложить много усилий, чтобы убедить учителей, директоров школ, консультантов по вопросам поступления в вузы, политиков приобщиться к своей модели. «Учителя наслышаны о различных “чудодейственных средствах”, – отмечает Кинни Залесн. – Они изначально настроены скептически в отношении любой новаторской программы».

Бо Менкити, Дж. Б. Шрамм и Кинни Залесн

В конце 1980-х гг., когда бюджет Ashoka увеличился, а ее персонал набрался опыта, организация стала в состоянии более активно реагировать на социально-политические изменения, происходящие по всему миру. В Азии, Африке и Латинской Америке авторитарные правительства сдавали свои позиции. Контроль ослабевал, и социальные предприниматели стремились воспользоваться открывающимися возможностями.

В 1987 г., после запуска Ashoka в Бразилии, Дрейтон и Майкл Галлахер сосредоточили свои усилия на Мексике, где гражданам пришлось брать инициативу в свои руки, поскольку правительство не сумело принять надлежащих мер для ликвидации последствий землетрясения, разрушившего в сентябре 1985 г. столицу страны Мехико. В 1988 г. штатный сотрудник Ashoka Майкл Нотроп запустил программу в Непале, где при короле Бирендре наступил период политической либерализации. Затем Дрейтон организовал работу организации в Бангладеш, где недавно было отменено военное положение и диктатура Хуссейна Мохаммада Эршада доживала последние дни.

В 1989 г. Дрейтон принял на работу Дэвида Бонбрайта, координатора программ английского фонда Oak Foundation, одного из доноров Ashoka. Дэвид должен был помочь запустить программу в Зимбабве, где вводилась многопартийная система. Затем, с началом демонтажа системы апартеида, Бонбрайт организовал деятельность Ashoka и в Южной Африке. Майкл Галлахер, в свою очередь, запустил программу в Нигерии, которая встала на путь передачи власти в руки гражданского правительства.

В конце 1980-х – начале 1990-х гг. Ashoka также начала функционировать в Пакистане, где в 1988 г. (на время) завершился период правления военных; Уругвае, где гражданское правление было введено в 1985 г.; Кот-д’Ивуаре, где были узаконены оппозиционные партии; Камеруне, Мали и Гане, где вводились многопартийные системы; Сенегале, который реформировал свое избирательное законодательство. В итоге к 1993 г. Ashoka поддерживала уже 463 социальных предпринимателей из 18 стран.

Ashoka расширялась без помпы. Она начинала работу не с аренды офисов и регистрации юридического лица. Ее стратегия продвижения заключалась в том, чтобы незаметно прийти в страну и начать принимать людей в число своих членов. Представители Ashoka часто работали на дому, собеседования проводились за обычным кухонным столом. Основным принципом политики Ashoka было тратить на себя как можно меньше. В 1993 г. годовой бюджет организации составлял $2 млн. Сотрудники Ashoka охотились за недорогими авиабилетами и находили жилье при помощи путеводителей Lonely Planet. Региональные представители присоединялись к Ashoka не из-за денег, а потому, что являлись приверженцами ее миссии. Их зарплаты не превышали местных ставок в сфере предоставления социальных услуг и были в сотни раз меньше шестизначных сумм доходов профессиональных консультантов по вопросам развития.

К середине 1990-х гг., после пяти лет активного расширения, Ashoka стала ощущать издержки своего роста. «Чтобы организовать деятельность и качественно работать в каждой стране, нам приходилось функционировать на пределе, а то и за пределами наших возможностей, – поясняет член совета директоров Ashoka Жюльен Филлипс. – Мы пришли к выводу, что необходим более дисциплинированный подход к дальнейшему расширению работы в регионах».