Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Когда 20 % учеников выпускного класса пришли в сентябре в школу с уже написанными эссе для вузов, составленными заявлениями на поступление и списками выбранных ими учебных заведений, Саттон и Ладвиг обнаружили, что это подвигло остальные 80 % учеников к тому, чтобы задуматься о своих планах на будущее. Именно тогда у Саттон и Ладвиг возникла мысль, что программа College Summit может в целом изменить культуру поступления в вузы в их школе.

После 1998 г. Manual ежегодно отправляла на College Summit пятую часть своих учеников выпускного класса. «Наибольшее влияние на ребят оказывают успехи их старших товарищей, – поясняет Патрисия Ладвиг. – В такой школе, как наша, единственный пример для подражания для большинства учеников – это члены нашей спортивной команды. Харизматичные, уважаемые ученики, лидеры должны быть теми ребятами, которые собираются поступать в вуз».

В 1998 г. к Шрамму обратился Тим Швертфегер, президент и генеральный директор Nuveen Investments, инвестиционной компании, базирующейся в Чикаго. Швертфегер, который сам вырос в этом городе и учился в вузе по гранту, не так давно создал Чикагский фонд поддержки учеников государственных школ, которые не могут похвастаться особыми успехами в учебе. Вскоре Швертфегер понял, что таким ребятам, чтобы поступить в вузы, необходимо нечто большее, нежели деньги. Его команда через Интернет вышла на College Summit.

В 1998 г. фонд Chicago Scholars отправил шесть учеников из Чикаго на семинар. «Они вернулись в полном восторге», – вспоминает Швертфегер. Он позвонил Шрамму и поинтересовался, не проведет ли он следующим летом семинар только для Chicago Scholars. Шрамм согласился. И снова ученики вернулись в полном восторге. «Тогда, – вспоминает Швертфегер, – мы сказали: “Давайте выведем это на более высокий уровень”». Швертфегер помог Шрамму наладить контакты с городским департаментом среднего образования, Советом муниципальных школ Чикаго, который заплатил за участие 200 учеников в семинарах College Summit в следующем году. «И снова школы были очень довольны», – вспоминает Швертфегер. На повестку дня встал следующий вопрос: может ли College Summit разработать модель, которая улучшила бы консультационную поддержку всех учеников государственных школ Чикаго, желающих поступить в вузы?

Когда стали появляться новые возможности и новые проблемы, Шрамм начал пересматривать свою стратегию расширения. Его организация теперь охватывала восемь штатов, но рост этот носил спонтанный характер. Фербуш свел Шрамма с двумя консультантами по вопросам управления, Шарлоттой Хогг и Стивом Саксом, которые предложили Джейкобу свою помощь. Когда они поинтересовались у Шрамма, где школы и вузы отзываются на инициативы College Summit с наибольшим энтузиазмом и где легче всего собирать средства, они выявили общие закономерности. В городах и штатах, где были сосредоточены партнерские школы, вузы и компании, например в Чикаго и Колорадо, программа процветала. «Благодаря такому сосредоточению программа достигла некой критической массы, – вспоминает Шрамм. – Ее размах был просто невероятным». Шрамм также увидел, что ключ к успеху – это сотрудничество с «местными приверженцами», такими людьми, как Тим Швертфегер в Чикаго, – креативными, влиятельными и преданными общему делу.

Следующим летом Шрамм расширил свою деятельность в Колорадо, Чикаго, Вашингтоне и Флориде и свернул в тех местах, где, по его мнению, не удалось достичь синергетического эффекта. «Уходить было больно и страшно, – вспоминает он. – Я полюбил эти партнерские учебные заведения и их деканов. К тому же это был отход от способа мышления, к которому привыкаешь в мире некоммерческих организаций, где ты никому не можешь сказать “нет”. Кто-то дарит тебе 12-летний компьютер, и ты говоришь: “Ух ты! Спасибо!” Но для кардинального расширения работы требуется иной подход».

Работа с Manual High School в Денвере являла собой эксперимент, целью которого было выяснить, сможет ли College Summit создать модель, которая бы в целом изменила культуру поступления в вузы в целой школе. Для этого организации необходимо было найти способ наладить контакт со всеми учениками выпускного класса и позаботиться о том, чтобы они на полпути не сошли с дистанции.

В 1999 г. College Summit представила свой новый продукт – сегодня его называют «план по ведению учеников выпускного класса» – и опробовала его в Manual High School. Предназначенный в качестве дополнения к семинарам, этот учебный план должен был помочь учителям провести всех учеников выпускного класса школы через восьмимесячный процесс к подаче заявления на поступление в вуз. В его основе лежало признание того факта, что для поступления в вуз необходимы два различных вида консультативной поддержки.