Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

В офисе Childline в Мумбаи

Я спросил Нилам, как она попала в Childline. «Я работала с 9 до 5 в Индо-американском обществе. Занималась тем, что консультировала студентов, которые хотели уехать на учебу за границу, – сказала она. – В основном это были избалованные дети из богатых семей. И я подумала: “Нужна ли я им на самом деле?” Поняв, что не получаю от этой работы никакого удовлетворения, я сказала себе: “Нилам, это не для тебя”. Мне предложили пойти в Childline. Я пришла туда на День открытых дверей и увидела, как веселятся дети, увидела добровольцев. Меня это захватило».

В июне 1998 г. Childline заработала в Дели, Нагпуре, Хайдарабаде и Калькутте. Используя связи в деловом сообществе Мумбаи, Джеру привлекла нескольких корпоративных партнеров, в том числе рекламную фирму Ogilvy & Mather, которая помогла Childline создать бренд и провести кампанию по его продвижению.

В каждом новом городе открытие проходило по отработанной схеме. Все начиналось с неофициальной встречи с заинтересованными людьми. Под руководством команды Childline формировалось ядро местной рабочей группы. Затем собирали Консультативный совет Childline. Рабочая группа проводила исследование для оценки потребностей, оценивала реалистичность планов, искала ресурсы и партнеров. Затем определялось, какие организации будут работать «на телефоне», а какие – обеспечивать детям поддержку в дальнейшем.

В центральном офисе Childline внимательно изучали, что из себя представляют все партнерские организации, это играло ключевую роль. «Первоначально в Мумбаи мы сотрудничали с любыми организациями, – объясняет Джеру. – Но совершили много ошибок». Один из офисов Childline был закрыт, потому что его сотрудники были коррумпированы. Другая организация выпала из сети, отказавшись приютить детей-инвалидов. Третьи не соответствовали стандартам Childline. Теперь мы сначала оцениваем, насколько потенциальные организации-партнеры соответствуют нашим принципам, оцениваем их мотивацию. Мы предпочитаем выбирать более молодые организации, независимые и уже работающие над проблемами детей. Мы не хотим строить что-то новое».

Пракаш Фернандес, который по большей части занимается именно подготовительной работой в новых городах, добавил: «Готовясь открыть новую горячую линию, первое, на что мы обращаем внимание, чутко ли сотрудники относятся к детям, насколько свободно общаются с ними. Мы беседуем с ними. Мы очень редко просматриваем отчеты, ведь на бумаге можно написать что угодно. Мы просто смотрим на то, как они работают. Какова их политика набора персонала? Гибки ли они в своей работе? Будут ли готовы принять ребенка в 2 часа ночи? Что они будут делать, если у ребенка не окажется документов?»

После того как определяется общая структура, активируется телефон горячей линии. Департамент телекоммуникаций связывается с операторами телефонов-автоматов по всему городу. Затем, после того как местные сотрудники наработают двухнедельный опыт приема звонков, сотрудник из центрального офиса проводит с ними десятидневный тренинг. Через два или три месяца, если все идет успешно, местные организации устраивают пресс-конференцию и начинают широкую информационную кампанию. Национальный офис постоянно контролирует региональные отделения в течение нескольких месяцев, затем проводит эпизодические проверки.

Проблемы? Они были всегда. Одна из наиболее распространенных заключалась в том, что местные организации требовали предоставления им больших полномочий. «В секторе НПО многие, особенно пожилые люди, не любят партнерство, – объясняет Джеру. – Моя самая большая задача состоит в том, чтобы все ощущали себя хозяевами Childline».

К весне 1999 г. Childline запустила номер 1098 в Калькутте, Ченнае и готовилась сделать это в Патне. Начались работы в Бхопале, Бхубанешваре, Коимбаторе, Гувахати, Гвалиоре, Джайпуре, Лакнау, Панджиме, Пуне, Тривандруме и Варанаси. За один год Джеру и ее коллеги посетили 19 городов.

Были проблемы и с индийским правительством. «Это был серьезный кризис, – вспоминает Джеру. – Почти год мы не получали денег от правительства. Я снимаю шляпу перед НПО. Мы выжили только потому, что выбрали себе надежных партнеров. Даже когда не было денег, они продолжали реализовывать проект. Мы говорили друг другу: “Мы делаем общее дело…”».

Три раза Джеру пришлось обращаться за помощью к состоятельным людям, чтобы избежать коллапса.