Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Расследование – более редкий и важный способ. Люди задают вопросы, добиваясь ясности отстаиваемых другим человеком утверждений. Почему вы считаете подход к рекламе неверным? На какие аспекты вы опираетесь? Или: Какие у вас доказательства, что наши издержки слишком высоки? Почему вы в этом уверены?

Что в данном случае означают разные размеры команды? Многое. Когда в команде более чем восемь-девять сотрудников, все склоняются скорее к отстаиванию своих убеждений, чем к расследованию. Это чревато напряженностью: никто не уверен, что у него появится возможность снова взять слово, и потому использует ограниченное время выступления, чтобы заявить о своем отношении или высказать замечания. Когда команда мала, ее члены предпочитают уделять больше времени вопросам и достижению ясности, они уверены, что обязательно получат время поделиться своими идеями и мнениями.

Если это непонятно, рассмотрите такие институты, как Конгресс США или ООН. Их члены используют драгоценное время выступления за трибуной, озвучивая декларации или заявления. Подобное верно для большого комитета или рабочей группы внутри организации, где сотрудники редко имеют возможность рассчитывать, что их поймут и прояснят им ситуацию. Вместо этого получают только груду мнений. Это, естественно, ведет к непониманию и принятию плохих решений.

Если этот феномен такой значимый – и зиждется на фактах, которые я годами собираю, работая с руководителями и командами, – тогда возникает вопрос: почему так много организаций все еще имеют таких членов в составе команд лидеров?

Часто это происходит из желания быть «инклюзивными» – политкорректный способ показать свою открытость большому числу людей, любому возможному. И как бы прекрасно это ни выглядело на наклейках для бамперов или пышных плакатах, это неэффективный и плохой способ оптимизации решений в организации. Основная идея, спрятанная под маской инклюзивности, должна воплощаться иначе: члены команды руководителей адекватно представляют себе мнения сотрудников, работающих на них, и прислушиваются к ним, но не увеличивая при этом размеров команды.

Другая часто встречающаяся причина большого размера команды руководителей – отсутствие свободы и смелости некоторых лидеров. Они приглашают сотрудников в команды в виде вознаграждения или в качестве приманки для присоединения к компании. Еще одна причина в том, что исполнительной власти команды часто недостает мудрости и мужества, чтобы привлечь людей к сотрудничеству, не обещая наград или не используя приманок. Я не могу дать Биллу прибавку к зарплате или продвинуть его по службе, но, думаю, он будет счастлив, если я сделаю его частью команды руководителей. Или так: Если вы придете работать в мою компанию, вы будете подчиняться мне напрямую. Это плохие способы увеличить команду руководителей.

Мелкая телекоммуникационная компания приобрела аналогичного по размеру конкурента. В порядке задабривания ее руководства CEO согласился соединить две группы лидеров в то, что я называю «командой топ-менеджеров Ноева ковчега». Для каждой зоны ответственности в этой команде имелось по два руководителя, каждый представлял одну сторону слияния. Два главы маркетинга, два главы продаж, два главы… вот что мы имеем. Как бы нелепо это ни звучало, все были убеждены, что это лучшее решение.

С таким количеством сотрудников в команде руководителей – я посчитал, получилось семнадцать человек – совещания проходили беспорядочно. Способность группы принимать решения и прекращать дискуссии, что и требовалось доказать, уменьшалась, и руководителям становилось так скучно, что некоторые засыпали во время рабочих встреч (я не шучу).

Что делает ситуацию, с моей точки зрения, столь очаровательной – так это наличие способа прекратить комедию. Руководители, теряя время, в итоге до такой степени разочаровались в бюрократии, что начали просить CEO вывести их из команды. Они готовы были пожертвовать желанными местами за столом и отчитываться перед равными по положению, только бы избежать потери времени и сил, как бывает при работе в большой разбалансированной команде.

Забавно, что создание Ноева ковчега не повысило морального духа сотрудников в новой объединенной компании, а наоборот – продлило переходный период неприятия, отрицания и фрустрации.

Когда руководители берут сотрудников в команды по ложным причинам, они полностью перечеркивают цель создания команды. Единственная причина, по которой сотрудник должен оказаться в команде, – он представляет ключевое подразделение организации, или обладает несомненным талантом, или разбирается в проблемах. Если кто-то недоволен размером оплаты труда или статусом или колеблется, принимать ли предложение о работе, руководитель должен как следует подумать, прежде чем увеличивать команду лидеров, возможно, уменьшая ее продуктивность.