Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Вид доверия, необходимого для построения сильной команды, я называю доверием, основанным на уязвимости . Это то, что происходит, когда члены команды ощущают, что им комфортно быть откровенными, честными и открытыми друг с другом, когда они искренне заявляют следующее: «Я натянут как струна», «Мне нужна помощь», «Твоя идея лучше моей», «Я желаю научиться делать это так же хорошо, как ты» и даже «Прости».

Когда каждый знает, что в команде все откровенны и никто не прячет свои слабости или ошибки, то возникает глубокое, необыкновенное доверие. Люди говорят друг с другом свободно и без страха, не тратя время и силы на пустую болтовню, не прикидываясь кем-то, кем не являются. Со временем это создает чувство ответственности, превышающее то, что многие люди постоянно испытывают в жизни – иногда, к сожалению, даже в семьях.

В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага. Да, это может поначалу доставлять неудобство, но в конечном счете это освобождает сотрудников, уставших от траты времени и сил на переосмысление своих действий и управление межличностными отношениями на работе.

Даже если свобода кажется излишней, не беспокойтесь, опасаться не стоит. Дело не в том, чтобы держаться за руки, петь песни и взаимодействовать с вашим внутренним ребенком. Дело в практической цели – оптимизации деятельности группы людей. И она вполне достижима и в той команде, которая собралась в первый раз, и в той, которая работает в обстановке недоверия уже долгие годы.

Сначала мы учимся выстраивать доверие, основанное на открытости, – это маленький необходимый шаг, потому что призывать людей стать более откровенными за короткое время нереально и непродуктивно. И помимо того что члены команды начинают полностью и с комфортом раскрываться, показывая, кто они такие на самом деле, они должны двигаться без давления. Именно поэтому на внешних семинарах мы проводим для команд быстрые упражнения, где просим каждого коротко рассказать о своей жизни. В частности, рассказать, где они родились, сколько у них братьев и сестер, где проходило их детство и, наконец, с какими самыми интересными или сложными вопросами они сталкивались, будучи детьми. Обращаю внимание: мы не интересуемся их внутренними детскими переживаниями; только тем, что в основном стимулировало их взросление.

В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага команды.

Это обсуждение занимает всего пятнадцать-двадцать минут и всегда продуктивно. Не имеет значения, сколько времени я выделяю на это при работе с группой руководителей, я всегда надеюсь услышать: «Брось, Пэт, мы уже все знаем друг о друге». До сих пор этого никогда не случалось. Некоторые сотрудники могут хорошо знать одного или двух человек из команды, но каждый раз, когда я даю это упражнение команде руководителей, сотрудники, сидящие вокруг стола, действительно поражаются тому, что не знали ничего о жизни коллег.

Это изумляет и тем самым неизбежно ведет к возникновению нового чувства уважения: люди понимают, что некто, такой же, как они, испытал и преодолел трудности или достиг чего-то значимого. Более того, члены команды начинают сосуществовать, получая удовольствие от открытости, когда понимают, что это нормально – рассказать коллегам о себе что-нибудь, о чем ранее никогда не упоминалось.

Сотрудники чувствуют себя комфортнее, становясь открытыми, и обсуждение начинает соответствовать уровню игрового поля команды. Сильно действует и обезоруживает, например, рассказ CEO компании о том, как он страдал излишним весом или что его семья боролась с ужасной бедностью, и поэтому он был хулиганом. Меня как консультанта всегда поражало то, насколько быстро менялась динамика в команде после простых двадцатиминутных упражнений. Сотрудники, считавшие, будто знают друг о друге все, выходили в итоге на новый уровень взаимного уважения, восхищения и понимания, гордости своей должностью, возрастом или опытом работы.

Члены команды директоров в крупной страховой компании боролись с финансовым директором, взрослым мужчиной, не дававшим коллегам свободы, когда речь шла об управлении бюджетами. Все считали, что он не доверяет сотрудникам и ощущает необходимость контролировать их в любых ситуациях, влекущих расходы. Неудовлетворенность команды, направленная на финансового директора, накапливалась годами, и казалось, ее уже не уменьшить.